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组织变革与流程再造

组织的构造不会一成不变。面对外部环境和内部条件的变化，组织必须不断地改革和适应，这便是组织变革。在过去20　年中，影响最为深远和广泛的一种组织变革形式，便是所谓的企业再造，或称业务流程再造。

1．纵向的职能碉堡的局限

迄今为止，绝大多数企业以及各种社会经济组织都是建立在职能分工基础上的。组织划分为各种职能部门，具有相同技能和知识背景的人员集中在同一部门中从事同种类型的工作；　如图Ⅳ—8　所示。这是一种专业化的、纵向分割的方式，一项任务或活动分散在若干不同的职能部门中协作完成。工业革命以来的200　多年中，这种方式一直在发挥着巨大的作用。其优势在于能够发挥规模经济效益，有利于专门知识的积累、同行之间的交流和专业人才的培养。

这种方式的最大弱点在于其横向协调性差，一个个职能部门犹如一个个林立的“碉堡”，人们常表现为所谓的“隧道眼”，关注自己所分担的那一块任务，努力追求本部门利益的最大化，却没有人为整体负责，为顾客的需要负责，完整的过程被组织的部门或单位割裂成为了一个个片断，如图Ⅳ—9　所示。这种方式很难适应今天顾客主导的、变化无常而又竞争激烈的经济环境。

2．从过程的视角看组织

与职能观点相对立，过程的观点是对组织的一种不同的认识。这种观点强调的是，组织实际上是如何跨部门和职能去“做那些应当去做的事”的。过程观点的焦点是说明组织为顾客创造价值时是如何工作的，而不是如何构成的。过程概念成为了组织变革中最核心的概念之一。

机构中的活动可以看做一系列相互关联的“　过程”（process），如图Ⅳ—10　所示。顾客的需要是通过这些过程来满足的。

所谓过程，就是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。组织中的过程形成了一个个相互衔接的链条。在过程链中，一个过程的输出成为另一个过程的输入，组织作为整体的输出是经由众多彼此相连的过程而实现的，多个过程链的集合便构成了一个过程的网络。下面用一个人们比较熟悉的房屋装修的例子来对过程这个概念加以进一步说明。

一套毛坯房要装修成为能住的房子，客户首先要和装修公司的设计师打交道，提出要求，设计师根据客户的要求提出一个方案，这是第一个环节。如果客户同意，便要与装修公司签订合同，交付定金，成为正式的顾客，这是第二个环节。接下来正式开工，泥瓦工入场。再接下来开始隐蔽工程，铺设水、电等各种管线。之后是木工，再后是油漆工，等等，最终提供一套符合顾客要求的住房。设计、合同、泥瓦工、管线、木工、油漆工等环节的活动集合起来，便形成了所谓的过程。。　最好的txt下载网

延伸阅读（14）

笔者几年前曾有过一次装修房子的体验。当装修已近尾声，进行到油漆这个环节时，才发现门后的一个储物柜的尺寸不对，门无法正常开关。这时，在场的油漆工说了两句话令人捧腹。第一句话是：“这跟我没关系。”接着第二句话，“您看我油漆得多漂亮。”

房子最终装修得质量如何，成本怎样，速度快慢，取决于哪个环节？答案是显然的，取决于所有这些环节的活动的集合。这些环节的活动的集合就是过程。

成本、质量、速度、可靠性等指标用一个综合的术语来表达，就是绩效。绩效是系统输出的各方面特征的综合的表述。传统上人们在追求各方面的绩效时，是一种“摁下葫芦起来瓢”的思路。质量成为焦点时，可以不惜血本，不顾速度，全力以赴抓质量；

成本成为焦点时，又可以牺牲质量，不顾速度；而速度成为焦点时，又将质量丢在脑后。

质量、成本、生产率只是过程的“结果”，要得到好的结果，得有好的“原因”。这意味着首先要设计一个好的过程，然后持续不断地进行改进。按照这样一种思路，就可以同时实现高质量、低成本、高生产率。很多时候，人们把质量和成本理解为对立的，

以为提高质量会增加成本。这是一种错误的理解。如果一开始就设计了一个正确的过程，而且在运行中不断地加以优化，不断地进行改进，就可以做到没有废品，没有缺陷，没有延误，没有返工，所以质量是最好的，同时成本是最低的，速度是最快的。通过过程改进，可以同时改进绩效的多个方面。

近年来，各种流行的管理举措，如流