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程再造、六西格玛管理、ISO9000、标杆管理，等等，都是立足于从各种各样的角度对过程进行改进。下面通过两个小案例来分析企业再造或流程再造的实质。
案例1 ：IBM Credit 的再造实践
IBM Credit是IBM旗下的一个子公司，是一家为IBM的客户提供贷款的公司。20世纪90年代初，这家公司遭遇了很大的危机。竞争的加剧和自身管理上的问题，导致顾客满意度很低，业务时有流失。图Ⅳ—11反映了该公司当时的业务流程。
从图Ⅳ—11可以看出，当客户来申请贷款时，第一个部门负责承接客户申请，记录客户的资料，建立档案。之后进入第二个环节，调查客户的资信状况，检查客户是否符合贷款条件。这个环节没问题的话，进入下一个环节，制作贷款合同。再下一个环节叫定价部门，负责确定贷款的利率。最后，由综合审批部门来批准贷款。做一单贷款前后要经过5个环节，当时要用6个工作日左右。这样的效率很不尽如人意。有时，某个客户申请之后会打电话询问贷款审批的进展情况，但没有一个部门可以给客户满意的答复，因为大家都是铁路警察，只管自己那一段。
为了找出病因，该公司的经理采取了走流程的做法，亲自拿着客户的卷宗依次走过各个环节，亲自督办。走流程的结果表明，正常情况下要花费6个工作日的贷款申请过程，真正需要由人来处理的时间只不过4个小时而已。大量的时间都是花在各个环节之间的排队等待上。
找出问题的根源后，公司采取了一种剧烈的变革方式，废除了原先的串联式的业务处理方式，代之以由多技
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