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习惯，每年的最后一天，我都会去拜访信息系统的指挥中心。那里有一面巨大的平板玻璃，透过它，能看见指示灯持续的闪烁，这表明联系全世界的电讯系统正在忙碌地工作着。

到2001年，世行的信息网络覆盖了100多个国家，支持着1·6万台电脑同步运转，不管是非洲沙漠、南亚平原、中亚山区或中国的丘陵地带，我们的工作人员都能在任何时候与总部联系，搜索到银行所有的信息。这与四年前，我在非洲的遭遇简直不可同日而语。

当系统初步建成之后，我又向姆信提出一个课题：我们今后该如何发展？

姆信的看法是：未来的重点不应该是更新和扩大，而是回收所做的投资，更好的挖掘体系内的潜力，更好的利用已有设备为业务服务。他进而提出了2002――2006年的第二个五年计划。其核心是：

――　利用信息计划支持权利和人员下放；

――　逐渐收回投入成本；

――　利用信息系统改进风险管理

――　利用信息系统推进业务程序的简化

――　促进会员国与其他国际组织的合作。

“第一个阶段是投资和建立平台，下一个五年是如何在平台上跳舞。”这是姆信新计划的核心。我看着他的方案，再一次暗暗庆幸，当初真是没有选错人。【哈佛案例中，也有一张表格】。

从2000年到现在，世行的信息化工作，一直受到广泛好评。在所有的国际组织，甚至与很多私人公司相比，世行的这一系统也是非常先进的，它让世行这只曾经的“泥足大象”变得灵敏起来，通过一个先进的信息系统，促使世行向一个学习型企业转变。有媒体评论说，“只有在世行这样的公共机构才能做到如此的信息和知识共享，私人公司几乎是不可能的。”

2003年11月，哈佛大学商学院的华伦（Wanen）教授把世行的信息化改造写成案例，编入哈佛商学院的案例教学库，华伦教授是国际知名的公司信息管理专家，他将这个案例当成他教学中最好的五个信息案例之一。

在这个编号为“N9…304…055”的哈佛案例中，华伦教授写道：利用信息为业务服务，促进业务工作，世行是一个样板，它远远地走在其他国际组织的前面。

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“9·11”当日：紧急疏散7000人（1）

就在那一刻，我的心中突然划过一个念头：这次袭击对于一家全球性发展金融机构来说，会可能意味着什么呢？我竟不敢深想。

世行每天有三千多人在全球各个国家工作，其中包括住在100多个国家的2800多人和每天坐飞机穿梭在太平洋、大西洋、加勒比海上空的几百人。几十年来，世行形成了一套对付、处置各种应急事件的程序和做法，有的国家发生军事政变，有的出现民事###，有的涉及飞机、轮船、汽车等重大事故，也有处理日常犯罪的事务（交通、被盗、医疗急送）。在世行50多年的历史中，尽管有那么多人在上百个国家作业，每天有上千人乘坐各种交通工具在各地奔波，但是几乎没有出现过大的恶性事故。

在这些年里，尤其是冲突和灾难众多的80年代和90年代的多数时期，世界银行采用了不断加强的综合性应对体系来防护和处理这些危机。例如，每隔一定的时期，各个国家的办事处都会有应对灾难的演习。在很多局势不稳定的地区，当我们的职员进入那些没有固定的电话线路或手机不通的乡村时，都被要求带上卫星电话。

所有这一切，都把注意力放在华盛顿总部之外，总部更多的是考虑防火防盗。因此，2001年9月11日，当本·拉登的袭击突然降临美国本土的时候，我们跟所有的美国人民和机构一样，一点心理准备都没有。世界银行地处华盛顿特区市中心，离最可能的攻击目标――白宫只隔两个街道，不到一公里。

9．11，世行经历了创建以来最惊慌的一幕。

所有的一切都太突然，太出乎意料。

那天上午9点，跟往常一样，执委会开碰头会，这是例行的三十分钟。突然，门被推开，沃尔芬森的秘书喊到：“世贸大楼被撞了！”我们立即打开电视，看到正在直播的画面：整幢大楼浓烟滚滚。我们都惊讶的想着到底发生什么事情了？秘书一直在不停地絮叨说是有架飞机撞进了大楼，我们还都认为那不过是场意外而已。

接着，又看见另一架飞机撞了进去，在方形大楼的中部冒出了个大火球。直到那