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“我不是行家，无法给出确定的答案。不过信息化很贵，一分钱一分货，我们在工作中将尝试着加快进度，每半年向你汇报一次。”

随后，我们进入计划的实施阶段。

姆信提出的信息化方案实在非常的新奇，银行内绝大多数人都不熟悉，为了有效推进规划的实施，关于计划内的每一个专项，我都指定了试点单位，由不同的副行长具体负责。为了把60多套系统和100套数据库连接在一起，我们引入了德国SAP公司的系统，并要求他们在程序方面进行改进，以适合世行的需要。

反对声还是从四处冒了出来。为了建设新的数据支持平台，就要把以往所有的信息进行转移，这涉及到几千万个数据处理，必须动员全行的每个人都投入其中，更要命的是，在信息转移过程中，不能有任何的失误。因为牵动的人员太多，行内噪声四起，不少人觉得投入太庞大，影响了正常的业务进行，得不偿失。

我只好硬着头皮顶下去，为此，我召集了（哪些人）组建了一个“战时指挥部”，每天下午5点大家准时在我办公室碰头，即时了解最新情况，处理应急事宜，这种近乎战时的状态持续了整整三个月。

不但基层反弹声浪持续，在高级管理层也有很多人对新的实施办法很不习惯。单是一个细节就让他们受不了：在此之前，局长、行长们的差旅报销都是交给秘书办理，新办法却要自己上网填写。这几乎是触及了世行的某种“官僚文化”，反对和反抗的声音不断传到我这里。我一度本能的问道，“为什么在其他公司，这似乎并非是个大问题，而在世行却遭到了集体的抵制？”

我知道，我必须改变――而且一定能够改变这种习惯。但是，如果在这一点上长时间的纠缠，势必影响到整个信息系统的推进，为此，我不得不做出妥协，为每个局级单位增加一个处理报销事务的临时人员，单这一项，全行就增加了200个人，每年新增加开支1000万美元。这是一笔不小的支出，但总算保证了改革的继续推进。

在世行这样庞大的机构中，最最困难的是改变人们的工作习惯，信息系统所要对付的却正是这一点，我告诉自己，必须坚持，哪怕付出再大的代价也不能妥协，必须保持改革的持续推进。我是一个有目标感和方向感的人，我和姆信都知道我们需要什么，也不会让过程中发生的问题阻挡我们的项目向着标准点推进。

要提一句的是，信息系统实施一年后，自己填写报销清单被广泛接受，再也没有局长或行长觉得这样一件小事情有什么“丢面子”的。变化真是这样一种奇妙的过程。

系统建设到1998年冬天，项目的开支比原定预算超出了4000万美元，沃尔芬森很着急，老是追问到底出了什么问题。我再请有关咨询专家进行调研，了解其他大公司的同类预算管理是如何控制的，我被告知，在信息化改造中，80％左右的公司都存在超支的问题。

沃尔芬森怀疑我们是否搞错了。我只好请有关专家向他专门解释。他听了专门汇报后，还是坚持自己的看法：“我能理解，但我还是希望世行是20％的那部分。”

专家向他提建议：“信息化的效果是长期而间接的，进行到一半时，决策人绝对不能眨眼，也绝对不能失去信心。”

行长当然听懂了他们的意见，他把身子转向我，说：“我不会眨眼的。但我还是要你让世行成为那20％中的一员。”

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信息系统：哈佛把它写进案例库（3）

我被逼到了绝路上。会议后，我和姆信一起重新规划预算管理，在保证系统质量的前提下尽一切可能地控制开支。奇迹还是发生了，世行的信息系统最终没有超支。

1999年，世行租用三颗卫星覆盖全球100多个国家，一张信息大网终于编织成了。

这一年底，“千年虫”【注解】事件成为一个国际性难题，雏形初成的信息网络将不可避免地面临巨大的考验，大家都没有把握。1999年最后一天的晚上，为了准备应付“千年虫”，所有IT人员都在自己的岗位上值班，我们专门设立了监控中心。

晚上10点，我从郊外的家里赶到市中心的办公室。我和姆信并肩站在一起，死死地看着时针一格一格地向前移动、移动，12点――千年到了，四周安静得象到了世界末日。

负责主机的工程师冲了进来，大声嚷道：没有问题，没有问题，什么也没有发生！

我和姆信击掌相笑。

从那之后，几乎成为了一个