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那就是在社交技巧上非常娴熟的领导者容易和一个非常广泛的圈子里的人们产生共鸣的原因——而且，他们也正是借助这方面的熟练技巧来发现大家共同的立场和基础，并且借此建立起良好的关系。那并不意味着他们必须不断地进行社交活动，它只是意味着他们的工作是基于这样一种假设——没有什么重要的事情可以单独完成。当采取行动的时机到来时，这样的领导者总会在适当的地方拥有自己的一个网络。而且，荒唐的是，在一个越来越多的工作都通过远程系统进行操纵的时代——例如电子邮件或者电话——人际关系的建设却变得比往常更具决定性。

既然领导的首要任务就是激发共鸣，那么激发人们的斗志并且以一种极具推动力的理想来打动人们的能力就显得非常重要了。具有感召力的领导者能够使得人们就一个共同的使命而感到兴奋异常。他们提出了一种使命感，这种使命感远远超越了日常的工作或者每个季度的目标，而这些日常琐碎的目标经常性地取代一个意义深远的理想。这样的领导者知道人们内心深处最重视、最珍惜的东西将会在他们的工作中为他们提供最强大的动力。因为他们知道自己心中具有指导地位的价值观，他们能够清楚明白地说出自己的看法，而这种看法在那些他们所引领的人们看来，显得非常有说服力。那种强烈的集体使命感也使得那些能够激发大家灵感的领导者能自由地以一种强硬的立场进行指导，发布命令。正如一位负责生产的主管所言：“我是一个光杆司令——我没有团队，没有权力，我和人们分享其他的计划。我不能告诉人们应该做什么——但是，我可以通过迎合他们的议程而使他们信服。”

最后，由于领导工作正在变得越来越复杂、越来越强调协同合作，人际关系方面的技巧也变得越来越关键。举例来说，每一个大型组织都一定会在它的部门领导身上分配它的领导权，而那样做的结果就产生了事实上的团队。此外，由于组织意识到原有古老的功能模式——在这里做市场营销，在那里制定策略，在这里讨论员工薪酬问题——必须被打破、废除，作为一个多功能团队的重要组成部分，越来越多的领导者更多地和他们的同事一起工作。如果任何一个集体想要使得它的效率最大化，就必须在顶级团队上下工夫。而那也意味着建立更加密切和顺畅的关系，以便每个人都能够方便地共享信息并且有效地进行协调合作。

关系管理的技巧使得领导者能够将他们的情感智慧运用到工作之中。但是，领导要做的远远不止于此。要想得到良好的结果，使得最优秀的领导者脱颖而出的能力还是在于出色的操作能力，在协调有序的组织之中进行运作，形成富有特色的领导风格——我们将在下一章中谈论这些能力。

第4章　领导技能（1）

共鸣不仅来自于领导者的良好情绪或者谈吐得体的能力，而且来自于包括特定的领导风格在内的整个协调行动的组合。通常来说，最优秀的、最有效率的领导者会按照六大独特方法之中的一种或者多种方法采取行动，并且根据不同的情况娴熟地在各种不同风格之间进行转换。

这些风格当中的四种——远见型、教导型、亲和力型、民主型——创造的共鸣能够提升整个团队的业绩表现，而另外两种风格——带头型和指挥型——虽然在一些非常特定的情形中确实能够发挥作用，但是在应用的时候一定要非常小心，后面我们将会看见一些这样的例子。

为了发现领导风格对一个组织以及它的情感氛围有着多么特殊的影响，我们针对由全球3　871位主管构成的数据库进行了一项抽样调查，对那些影响工作环境的主要因素进行了评估。

后续的进一步分析则着眼于各种各样的领导风格所导致的情感氛围对企业的财务收益造成的影响，例如销售回报、收入增长、效率以及盈利性等等。分析结果显示，在所有其他条件相同的情况下，采用那种能够产生积极肯定的情感影响的风格的领导者；注定会取得比不擅长此道的领导者更加出色的财务回报。也许最重要的是，拥有最佳财务收益的领导者并不只是采用一种特定的风格。相反，在任何一个特定的日子或者星期之中，根据特定的商业环境，他们都会采用六种特定风格之中的若干种——运用得天衣无缝，并且以不同的方法实施。接下来请想象一下这些风格，就像是排列在一个职业高尔夫选手袋子当中长短不一、质地各异的球杆一样。在比赛的过程之中，职业选手会根据击球的需要从他的袋子当中挑选出适合的球杆。有时候，他也会有片刻的沉思，考虑他的选择，但通常他都不用费什么思量，而本