第5部分(第3/4 页)

，更让人信服。

老总的控制权，不会因为定价委员会的成立而减弱，相反，从原来的做问答题变成做选择题，难度小多了。你只要让他们把详细的定价策略研究报告拿给你，你决定施行或不施行就可以了。

成立定价委员会的另一大好处，是在定价上有了制度可循。

即使是老总也不能拍脑袋决策。有一次，我的一个大客户打电话给我，意思是我的价格高了，发现我们价格比去年涨了30％，请我给他优惠。我当时就说：“对不起，这个是定价委员会定的价，定价委员会给了我一个折扣，只有3％，所以可以给你3％。”我才说完这句话，他就说：“好的，我知道了，那就算了。”

他本来是想通过很简单的方式，给我打电话得到一个更低的价格，但是，他听到了一个陌生的组织结构，没有想到还有定价委员会。对他来说太麻烦了，他就不想费这个劲了。这个不是重点，重点在于我们需要科学定价。需要集体的智慧定价。

八、完美的六步定价法

根据们风驰公司在定价的实践和成功经验，再结合全书的论述总结来看，

最好的定价，是一个完整的步骤，即六步定价法。

第一步，决定战略：产品是想利润最大化，还是想抢占市场占有率，还是想打击竞争对手。战略不同，定价完全不同。比如说，你的企业推出一个新产品，这个产品不是你的主营产品，我们叫做斗士品牌，它是针对竞争对手的价格，故意定得比对手低，同时也为了保持原有的市场占有率，保证自己的品牌价值。神州行套餐就是*旗下的一个斗士产品，事实上很多企业都在这样做。

第二步，锁定客户：客户的需求是什么，价值取向是什么？客户的价格敏感度如何？你锁定高端、中端还是低端？这都要先弄清楚。在明确了解营销目标以后，我们有必要了解客户的要求，因为是他们决定了产品定价正确与否。尽管他们的要求并不是一成不变，但是我们必须要了解他们现在需要的是什么。我们经常会得到销售的反馈，说价格不好，质量不好，但是仔细分析一下发现，可能是我们把目标客户群搞错了，花了大量时间在与客户沟通，但是这部分人并不是我们的目标客户；或者说可能这部分人是我们的客户，但是他们需要的并不是这部分产品。因此，过一段时间，就要问一下自己，谁是我们的客户，我们要找什么样客户。很有可能我们想找的是高端客户，但是我们的产品是低端的，那就不配匹。

第三步，计算成本：我们虽然不采用成本定价，但必须了解产品的成本是多少。它是企业能够为产品设定的底价。企业定价时，如果不能覆盖生产、分销和管理等方面的成本，就可能亏本。如果你追求规模化定价，那你的产能要很大，要达到盈亏平衡。如果是锁定高端客户，你的专业化程度要很高，对技术、服务品质要求很高。这样，你就清楚知道如何做成本匹配、资源匹配。

定价小故事：风驰是如何定价的

2004年，我在风驰集团当CEO，我们下属有16家公司，几乎每一个地区公司都是行业第一名。我提出一个战略，叫做增值提价，对我们来说，与抢占市场占有率相比，利润最大化更重要。

当我提出提价建议时，我们的总经理马上就害怕了，他向我报告说：第一，我们的行业利润比较高，消费者觉得我们赚了钱；第二，竞争对手为了快速的扩张，进行破坏性定价，打算用降价获得市场。

那个时候，竞争对手确实在降价，我如果跟着下去，就意味着打价格战，价格战一旦出现，这个行业没有赢家。所以，我告诉所有人，我们不打价格战，我们必须打价值战，我们要和他们之间拉开距离，要消费者感觉到我们更有价值、更放心、更有回报。所以，不降价，反而要提价！

第一步，我们进行了产品的创新，开发新产品，在设计创意和新材料运用上下功夫，增强产品的内在价值。

第二步，我把价值计算出来，客户得到哪些价值，客户在广告之前销量是多少，广告之后销量增加了多少，他们的利润回报率有多高，我们作了大量的客户见证，给客户参考。同时我们对竞争对手进行分析，对比竞争对手的价值。

第三步，我们把目标客户重新分类。A类：铂金客户；B类：黄金客户；C类：一般普通客户群体。我们推出了量身定制化产品，针对高端客户，把最好的员工、最好的资源、最好的技术、最好的设备全部聚焦在最好的客户身上，推行大客户战略。

第四步，我们把产