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杀伤性武器，这表明伊拉克计划用此类武器攻打美国。但中情局并未指出这个绘图软件是用于给无人驾驶飞机导航的一类普通软件包的一个无害的组成部分。

由团体盲思来做决定是每个组织寻求内部活力的不利面，这种活力便是团体的凝聚力和归属感带来的自豪。这个悖论是，这种能让严密的组织成为高效团体的凝聚力也能带来一种排他的优越感和权利意识。这让他们的成员认为，组织不可能犯错。——对他们来说，为了实现目标而放宽规定是允许的。近年来，很多悔不当初的公司丑闻正是因为这种自负的内部骄傲在里面发挥作用。出于这个原因，某个一流的投资银行CEO建议，公司每五年左右就应当调换领导，以限制他们及团队的权利。

真正的领导者懂得吃一堑长一智，包括曾被团体盲思误导的事。对于约翰·肯尼迪来说，猪湾事件是一次刻骨铭心的教训，告诉他不要被牵着鼻子走。刚了解了团体盲思能够破坏决策过程，肯尼迪就要求在1962年的古巴导弹危机中他的顾问要有原则的持有异议。在那场13天的危机中肯尼迪的管理成为一个传奇的例子，领导在众多的顾问中各取所长，评估了他们截然不同的观点后作出了自己的决定。罗伯特·肯尼迪后来回忆说：“我们谈论、辩论、争吵、反对，然后对一些事又进行了一番争论，这些是我们做出最终决定不可缺少的。”——这个决定避免了一场国际核战争。

在越南战争期间，当克拉克·克利福德取代罗伯特·麦克纳马拉成为国防部长时，克利福德废除了前任只听直属下级报告的政策，开始和部门中各个阶层的人谈话。克利福德感到，如果想听到一些新声音以及那些可能有用的声音，这是唯一的方法。几年后，前任美敦力公司的CEO比尔·乔治说，是麦克纳马拉国防部近亲繁殖的经历让他坚持，在美敦力的管理者在对他汇报情况时不要兜圈子或者粉饰。乔治说他不得不反对一种叫做“明尼苏达式友好”的企业文化，让他的员工抛弃礼貌赞同，频频点头的习惯，他赞成富有成效的坦诚。并将其称作“建设性冲突”，而且承认这对他的很多员工来说并不容易。

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培养坦诚

在一个组织能够培养出一种坦诚的文化之前，必须研究当前管理该组织的文化规范。这样的文化规范根深蒂固，一般都难以改变。比如说在美国航空航天局（NASA）造成挑战者号爆炸的文化基本原则，在2003年仍然起作用，结果导致了哥伦比亚号飞船的惨剧。哥伦比亚号惨剧的原因调查小组在技术原因——有一大块飞离的泡沫塑料破坏了一个机翼——之外，还谴责其组织文化：工程师害怕向管理人员提出安全隐忧，管理人员更关心是否赶上航行时刻表，而不是风险问题。

NASA局长肖恩·奥基夫说，哥伦比亚号悲剧的一个后续是，提出安全隐忧的员工（告诉外人的也包括在内）都将免受谴责。但从2003年起，NASA变得更不透明了，因为政府对该部门指派的领导施压，阻止它的员工（包括一个研究全球变暖的NASA科学家）公开表达反对当前政策的观点。

对于领导来说，在组织中开始信息自由流动最好的方法就是以身作则。他们必须接受，甚至欢迎那些令人不安的信息。如果领导人时不时表露出他们想听的不只是那些没完没了皆大欢喜的谈话，同时表扬那些有勇气明确说出令人不悦的真相的人，那么规范将向透明转变。

透明是组织道德健康的证明之一。我们已经开始思索，政府、组织以及其他机构有一种DNA。健康的机构，包括*制，比不健康的（比如奴隶制）更加开放。后者拼命隐藏他们丑陋的秘密。对企业来说，开放不仅仅是让组织自我感觉良好的某种道德政策，它类似慷慨的产假。开放和它所带来的组织的本质转变成为一个具有竞争力的优势——它带来顾客的忠诚，招募到最好的人才并留住他们。这点对今天的消费者很重要，证据之一是他们对绿色产品极大的兴趣。对于那些在最具创意的公司工作的人来说，这点也很重要，　Google的座右铭是很著名的“永不为恶”，无数人想为Google工作，这就是证明。

当我们谈论创造坦诚的文化时，也就暗指组织最终会控制这个过程。当然，组织的领导们承诺透明的时候，透明会大大增强。但即使领导拒绝，在数字时代的今天，透明也是不可避免的。新的透明是必选项。

近期，电视辩论中明显有些让美国总统候选人感到不舒服的问题，不仅来自参与者，而且来自社交网站YouTube的网友