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可以用在更有意义的工作上。虽然工程师认为会议简直是浪费时间，但他们都不敢说什么，他们觉得管理层想要这样的会议。而讽刺的是，工程师的老板也认为会议没有价值。但是正如珀洛对《纽约时报》说的，老板不想取消这样的聚会，因为他觉得取消的话工程师会觉得老板不重视他们的工作。珀洛将其称作“沉默的邪恶螺旋”，它破坏了生产力和士气。

组织里生死攸关的谎言和家庭中的惊人的相似。举一个来自家庭中的例子，一位母亲嗜酒如命，家中其他的成年亲属互相依赖，默默助长她的行为。母亲常常在中午前就开始喝酒，下午就不省人事了。家里其他人不说这是种酒瘾，而说她只是“小酌”，而且也不是醉了，而是“小睡”。就像麻烦的家庭，公司和其他组织经常会找到各种方式，用外人听不懂的，像密码一样委婉的话来谈论他们做错的事情。其中一个例子是，中情局用听上去很舒服的术语“传家之宝”来指代预谋暗杀和其他不良行为的证物。另外一个例子是，南方保健公司财务部，在法庭上对其罪行提供证供时，是经过处理的。公司的会计和财务专员自称“这个家庭”，即使在他们编造虚假的商业交易来满足飙升的盈利预期时也是如此。公司的共谋者把公司的实际季度收入和华尔街的预期称为“洞”，把他们编造出来填补“洞”的东西叫做“土”。就像家庭中发生的事一样，组织的秘密曲解了事物之间的关系。这些分享秘密（的行为）一般会在内部形成一种更为紧密的联系，但却会让他们和外界疏远，并切断了和那些可能揭发他们以及从积极方面影响他们的人的联系。近年来许多公司的丑闻都是内部人员犯下的错，他们之间有着“真正的”友谊，直到他们意识到，免于入狱的唯一方法就是互相攻击。

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停止团体盲思

正如我们一次又一次发现的，领导层危险的讽刺之一是领导人员总爱高估自己。过滤坏消息似乎是无法改变的，这让身居高位的人有了潜在的灾难性信息鸿沟。比如我们的研究显示，领导人职位越高，从下属那里得到的真实反馈就越少。可以理解，直属下级在列举老板领导能力的失败之处时总会有所犹豫。因此，高管们经常不太清楚别人怎么看他们，可能继续去做一个不懂得倾听，伤人感情，对什么都不过问的人，要不就是对自己的局限性一无所知。经常阻止领导知道准确信息也许会导致决策时的团体盲思。耶鲁大学心理学家欧文·贾尼斯介绍说，一个经典的团体盲思的例子是约翰·F·肯尼迪1962年在猪湾做出的入侵古巴的决定。在入侵前几个月，肯尼迪每天都要会见一个关系密切，令他无比自豪的顾问团——由情报、军事和国务院的头目们组成——他们向肯尼迪保证，有情报显示，一组反对卡斯特罗（古巴领导人）的地下武装将支持入侵者。但没人告诉肯尼迪一年前完成的一个精确的民意测验，测验显示大多数古巴人都支持卡斯特罗。也没人注意到极为了解情况的国务院古巴事务部门专家的反对意见。另外一个关键的假设是，如果猪湾行动受挫，入侵的军队可以撤退到附近的Escambray山脉，在那里补给待命。但是似乎没人意识到猪湾距离Escambray山脉的安全地带有80英里远。

因此，事情就这么进行了几周：尽管坐在一起讨论的人当中，不只一人知道那些能明显否定入侵计划的关键性事实，但讨论还是刻意避开了这些事实。当猪湾入侵最终成为一场惨烈的失败之后，震惊的肯尼迪问：“我怎么能蠢成这样，居然就这么让他们去做了？”未说出口的答案是，他最好的顾问团集体不经意的将他引向了灾难。

无论何时，如果一个严密的决策团体没能收集到相关的所有资料，并对它进行诚实的分析，都很可能会导致错误的决定。在今天，仍有类似猪湾事件的不幸决策在另外一个严密的，无比自豪的总统顾问团中发生，当时它毫无争议的假设现在看来很像一个生死攸关的谎言：“萨达姆侯赛因和基地组织是同谋，伊拉克藏匿有大规模杀伤性武器，伊拉克人民会欢迎解放他们的军队。”

这些假设是团体盲思新的一个典型案例，在第二次伊拉克战争的启动阶段，中情局没能提供对伊拉克武器和武装的可靠评估。议会接下来的调查给出了对团体盲思的精确诊断——在这个过程中，毫无基础的假设驱动了整个行动计划，与之相左的信息以及任何对这些假设的怀疑都被封锁了。比如，主张先发制人攻击伊拉克的一个原因是伊拉克在美国境内使用了绘图软件。和这个主张一起的还有一个没有根据的假设，即伊拉克有大规模