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是理所当然的，但亲自处理业务却是在剥夺下属成长的机会。就算下属的业务处理不够成熟、缺乏效率，也应该通过指导与激励帮助他们处理好业务，取得工作中的业绩，而不是横加阻拦与一味指责。

“这次是一个长期项目，不要太着急，下次通话的时候要具体说明通过我们的策划，S公司能够取得什么样的成效。”这应该是合理的指导与激励模式。

晋升后的P　Team长对自己的职责不够明确。他的主要职责应该是帮助下属成长，使他们能够取得业绩，亲自处理下属应该负责的业务不是P　Team长应该做的事情。激励下属更好地推进项目，必要的时候进行决策，并及时对项目的进展进行总结是P　Team长的职责。通过这样的努力，如果下属职员能够成功完成项目，那也就是领导很好地扮演了自己的角色。

如果领导一直忙于日常业务，那是因为作为领导的业务方式没有改变，并且也是时间管理上的失败。

领导不仅要管理好自己的时间，而且还要有效管理组织的时间。因此，应该脱离原有的“要怎样挤出自己更多的时间？”的苦恼，去主动思考“组织的人和事应该怎样在合理的计划下完美组合”，计划并共享思路。没有办法做到这些的领导，就会每天忙于处理紧张的业务，无法完成作为领导培养下属并使其取得业绩的目标。

定义自我，找到身为领导的准确定位

业务价值是指领导对自己应做的事情和方式制订明确的计划。如果对领导要做什么的问题没有明确的答案，也就无法进行作为领导的自我定位。

前哥伦比亚大学教授Laurence　J。　Peter和Ramond　Hull在《彼得的原理》（The　Peter　Principle）一书中，在分析了数百个无能领导的案例后，总结出了领导无能的原因。

2　业务价值（Work　Value）（2）

“组织内所有的职员都倾向于一直得到晋升，直到自身能力无法胜任新的岗位。”

也就是说，组织中的成员会通过一两次晋升，得到能够发挥自身能力的岗位，然后通过在岗位中发挥自己的能力，努力抓住机会，继续晋升到更高的职位。所以，最终每个人都会努力晋升到自己无法胜任的岗位。而随着时间的推移，组织的每一个岗位就会被缺乏必要能力的组织成员所占据。

当晋升到超出自身能力的职位时，直觉会让人们很快意识到这是自己最终的高度。但现实中人们会拒绝承认自己能力的不足，而更愿意把问题归结为自身的懒惰，会认为自己通过付出更多的努力可以克服新的困难。

人们会普遍认为能力的欠缺与否，关键在于自身的努力，但这本书却认为我们社会中的无能现象是源于组织而不是个人。《彼得的原理》认为，如果想要幸福生活，人们就应满足于使自身能力得到充分发挥的岗位上得到的成功，而不去期盼超越自身能力的成功（晋升）。因为相比于让自己变得无能的晋升，身为有能力的组织成员时个人得到的满足会更多。

身为领导想要明确业务价值观，就应革命性地转换思想，并进行持续的努力。身为领导，要制订目标，就应思考应该做的事情（Mission）、想做的事情（Vision）和有价值的事情（Value）。

首先，做应该做的事情就应把握环境。分析组织并选择自己作为领导应该做的事情，也有必要了解在与上司、同事、下属的关系中自己需要具备的能力。特别需要注意的是要认识到自己已经不再是业务专家，而是“领导”，要开始思考在与团队成员的关系中自己应该做的事情。确认自己想做的事情和自己认为有价值的事情，正确地分析自身的意志与想法很重要。

领导的业务价值观

■ 业务是下属的。（领导是帮助下属创造成果的推动者与教练）

■ 组织优先。（代表公司的觉悟，坚持到底的想法）

■ 公司及下属的成功就是我的成功。（对下属的激励与敦促）

■ 明确行业的概念（本质、特性）。

■ 聚焦于核心。

■ 忠于企业。

成为理想领导的指南

■ 作为领导应选择引导而不是挑剔，选择称赞与激励而不是责备。

■ 避免直接处理业务，重点进行授权与下属培养。

■ 管理好自身与组织的时间。

■ 作为团队的领导，制