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核心价值”宣言呢？类似这样的官方宣言或者培训课程可以为管理者解燃眉之急。简还要考虑其他问题：她的上司是否想了解安迪惹出的麻烦？安迪的这种行事作风是不是符合公司高层管理者们定下的基调？或者他们是否希望看到安迪的行为有所转变？人力资源部有没有人可以帮忙？公司现阶段的经营状况如何？她领导的团队的利益是什么？团队中其他成员处理人际问题的能力和技巧如何？

紧接着，简需要对自己以及安迪的利益和权限分别进行分析。简是否拥有奖惩大权？公司政策或者自身品格是否让她在道义上占上风？她的专业技能怎样？如果目前的形势恶化，她是否给自己留有后路？对安迪而言：他是否愿意接受新的任务？他对公司来说是否是不可或缺的？有没有其他公司希望挖他？最后，她还应考虑到团队中的每一个成员各自所能发挥的作用：他们中是否有人接到其他公司的聘书？卡罗琳被逼急了是否会向她的老朋友、公司的首席执行官状告安迪？

分析完当前形势及各方的利益和权限之后，如果简决定与安迪一道解决问题，那么首先她必须让安迪意识到他自身存在的问题。她不妨建议安迪去看《男人百分百》（What　Women　Want）这部电影，或者让他做哈里·莱文森（Harry　Levinson）发表在1978年《哈佛商业评论》上的文章“暴躁型性格”（“The　Abrasive　Personality”）中的测试。或者，简可以将她上司的严辞厉令转达给安迪，以此引起他的警惕。请注意，我并不是建议简站在安迪的对立面，她应该让安迪与她共同努力寻找一个妥善的解决方案，使相关各方的利益都能得到保证。

一般说来，一个主管所做的最糟糕的事莫过于朝令夕改，对下属的不良行为，时而嘉奖，时而惩罚。这样做比单纯奖励不良行为还要糟糕，因为时而奖励、时而惩罚的恶性循环会使当事人对鞭策、忠告和纪律逐渐麻木。另外，对不良行为采取置之不理的态度比奖励恶习也好不到哪儿去，因为这两种方式都不能改变当事者的行为。简可以惩罚安迪，但这并不一定能让他有所改进。也许对安迪的良好行为予以表扬或奖励可能会更有成效，尤其是当被奖励的行为对其不良行为能起到抑制作用的时候。

案例简介（6）

例如，简可以以安迪指导他的同伴取得了可喜的业绩为理由对他提出奖励。这也就是向安迪表明，他那些恶习对提高团队整体业绩是没有帮助的，他应该肯定别人的功劳。最好的解决方案应该