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案例简介（6）

例如，简可以以安迪指导他的同伴取得了可喜的业绩为理由对他提出奖励。这也就是向安迪表明，他那些恶习对提高团队整体业绩是没有帮助的，他应该肯定别人的功劳。最好的解决方案应该由安迪本人协助制订，只要这个方案对团队中的其他人是公平的，就算安迪是方案的惟一制订者也没关系。

简应该对所有发生的事情都进行详细记录并跟踪记载。如果最后的结果是必须解雇安迪，那么她必须有候补人选。反过来，如果安迪浪子回头，那么简就应该考虑如何奖励他的这一转变。

首席执行官应该怎么做（1）

查克·麦肯齐

查克·麦肯齐（Chuck　McKenzie）是奥本海默基金公司的高级副总裁和常务董事。他目前居住在美国纽约。

我非常了解安迪这种人。我工作过的每一个地方都有像安迪这样的人，我们都应付过来了。从某种意义上来说，正是因为有了他们这样的员工，管理才充满活力与挑战。但是，也不能让安迪这类人为所欲为，你得在各个方面对他们实施控制。

简所处的环境非常典型：一个能翻云覆雨的人把他周围的人都快折磨疯了，她不能解雇他，但是也不能让他毁了整个团队。团队的士气与业绩密不可分。如果安迪严重破坏了组织的文化氛围，那么势必会影响到整个团队的生产效率，最终也就会损害团队的经营业绩。有一个例子能说明问题：争取一笔新业务的成本，是保住一笔现有业务的成本的10倍。因此，不管安迪有多大能耐，如果他的行为危及现有的业务，如跳槽率开始急剧上升，那么这个问题就非常严重了，因为它将影响整个团队的经营业绩。

但是，解雇安迪也并非明智之举。要知道，他为公司赚的钱比谁都多，还有他非常有想法，并且极其聪明。依我的经验来看，许多业绩突出的员工都比较难相处，并且脾气都很差。如果简和她的团队能真正适应多元化，容忍交织在一起的各种相互冲突的个性，那么她的团队将更加强大、更富创造力。

简还需要为她的团队界定清楚衡量成功的标准是什么。如果成功就是一系列最优化指标，如新的销售额、已有业务的保持率、员工留驻率、士气高低和生产率，那么她就应该让大家都朝同一个方向努力。

在对上述问题进行通盘考虑后，简需要在以下四个方面进行一些变革。

组织结构。如果我共事过的那些安迪式的人具有一定代表性的话，那么这个安迪也不会有什么两样。（简认为一次转弯抹角的谈话就能改变安迪，事实上那是不可能的。）简与其将时间浪费在这种毫无结果自认为很有成效的策略上，还不如为安迪设计一个新职位，让其集中精力发挥优势：如制定销售计划、从事销售。给他配一个行政助理（他毕竟是一个能呼风唤雨的人），让他们组成一个单独的销售团队。简要定期与安迪进行面对面的沟通，尽可能把他与其他团队隔开。这就需要对组织结构进行重新设计。

态度。简需要调整自己的态度。她想成为的是一名置身冲突之外、为团队指明方向、制定战略的领导者，而不是一名一般意义上的管理者。但在现在这种情况下，她必须首先要平息这些纠纷，处理好繁杂的日常事务，然后才有可能担负起领导者的角色。

首席执行官应该怎么做（2）

明确职责。在简目前领导的团队中，每个人所扮演的角色定位不清：卡罗琳充当了整个团队的全职顾问，而与此同时安迪却是“事必躬亲”，对任何事情都要插一手，对任何人都要批评几句。由此必然导致团队成员不知所措，生产效率降低。因此，简需要明确每个人的职责。（如果她能首先履行自己的职责并且明确安迪的职责，那么其他事也许就能迎刃而解了。）

文化。简已经注意到泰科尼公司对业绩平平的人过于放任。如果她能在自己管理的团队中改变这一文化，那么她就能提高整个团队的工作效率和经营业绩，同时也能拓展自己的职业前程。这对安迪或许也有一定的影响。（我不是在无凭无据地说瞎话，实际上像安迪这种人总是认为自己比别人强。但提高团队整体业绩至少能使像安迪这样的人不能再以别人拖他后腿为由对同伴发脾气。）

管理安迪这种人并不容易。有些管理者认为，对于他这样的人，我们应该设法去栽培、提拔甚至巴结。但我认为这样做只会给组织中的其他人带来更多的麻烦。然而，摆出一副居高临下的姿态说“我们不能容忍这样令人生厌的行为”也是不切实际的。在现实世