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��16K一张纸的理念截然不同，为此让我们受宠若惊。在香港我强烈感觉到，我们是站在国际资本的大舞台上，诺大的资本在全世界寻找着让其增值的企业家，资本在流动和运动中增值，同时这个市场经济的大舞台既公平公正也很公开，它不相信借口和理由，就比试你的远见、你的胆略、你的人格魅力、以及你让资本增值的力度和长度。这是一种心灵认识上的震撼，但在受到这样的触动之下，我却高兴不起来，主要原因是上半年光明乳业的利润只完成了36％，为此我忧心忡忡寝食难安。同去的总经理们笑话我说：“只有说到牛奶，王佳芬才会发声音，这可不像平时的王佳芬哪。”此情此景，让上实的卓总也看在眼里，在同事们的建议下，他同意我把当年的回报率调低到9％，因为他也理解第一年就要达到12％的难度。任务是降低了，但我知道不能松懈，我知道只有按照100分的要求才工作，才可能创造100分的成绩，而更重要的是我们要突破自己的常规思维：“市场经济给了你优化配置资源的机会和可能，你完成预算便没有理由”，我这样想着。人往往如此，最大的敌人始终是自己，一旦突破，生产力就会飞速发展。到1997年底盘算时，我们的销售收入增长了15％，实现利润4800万元，资产回报率达到10％——以超过原定回报率一个点的结果完成首年运营，这让我首次见识了释放生产积极性带来的强劲动力。

“在1996年，所有的危机都远如天边一朵若有若无的乌云。人们目力所及的是一幅充满了玫瑰色的前景，消费市场空前活跃与繁荣，本土公司充满活力和激情。在全球范围内，中国的渐进式改革也看上去是最成功的……未来学家约翰？奈斯比特在新出版的《亚洲大趋势》中预言亚洲将会成为世界经济的中心，而中国无疑将成为亚洲的中心。这段文字被人一再地引用”，在吴晓波的《激荡三十年里》，他如此描述1996年以及1995年的中国，事实上，对于我和“光明”似乎也是如此，我记得那一年的11月，在时刻影响中国的上海股市从年初的537点上涨到了11月的1200点，光明一片“光明”。

其实，那也是一片看上去有点美的“乌云”。

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第五章　超越合作（8）

资本的冷暖

上实来了以后，我们的管理体制彻底改变，董事会代替国有企业的行政管理，成为新的上级，而与国有行政管理体系不同的是，董事会更关注企业的成长性，关心经营质量和盈利状况，还有就是未来战略。关注点的不同带来理念上的差异，合作伊始，我便感受到了资本的冷暖。

在我的战略规划中，冰淇淋一直在我们制定的战略发展方向之内。1997年，我们原来跟台湾福乐合作的冰淇淋公司因经营不善港方准备出售了，我心动了。在做了大量调查研究后，我们找出了福乐的亏损原因——销量达不到生产能力，成本居高不下和销售费用过高，这是压垮福乐三块石头所在，在经过公司内部分析预算后，我们觉得如果改由我们经营的话，完全有把握盈利，掂量再三，我们准备买下这个企业。

事不宜迟，我们马上展开了收购福乐的准备工作。我首先找到了福乐的总经理，请他到我家里做客，也试探性的询问一下他的意见，没想到福乐的总经理非常赞成我们的收购意向，并表示愿意留下来为我们打工，我欣喜不已，对收购有了更大的信心。紧接着，我又飞了趟香港，跟美国高盛的代表谈判。当时美国高盛拥有福乐24％的股份，我去说服他们在必要时希望把股权出售给我们，这一步也很顺利。

一切准备妥当，我们向上实股东提交了收购提案。方案报上去后，卓福民找到我，问了我很多经营上的问题和看法，我一一解答。临末，他又提了一个要求：要我们经营层的所有成员都签名同意。我一下感受到了事情的严肃性。回去以后，我马上召集经营班子开会，在集体商量后，同意在上报的项目上签上自己的大名。

大家都很期待，因为凭心而论，我们对提交上去的报告信心十足。在报告中，我们提交的财务报告是：根据福乐王家的报价，以30％的溢价收购福乐王家70％的股权，从而成为光明的子公司。三年的盈利预测结果是：第一年扭亏，第二年投资回报率8％，第三年12％，这些数字背后是我们整个团队很多个夜晚的辛勤劳动，是我们准备三年拼搏的决心，这也是我们公司有史以来做的最认真的一次投资收购项目，一切都为了圆我们冰淇淋的梦。

1998年8月