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年2月底，国美发布公告称，〃张志铭将从2月28日起辞去国美电器董事的职务〃，转而负责国美地产的项目。

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第16节：黄光裕：锻造国美“屠刀”（5）

何炬，原国美副总裁，北京大学法律系的高材生，1993年加入国美，在为国美效力的10余年中，作为黄光裕曾经的得力干将之一，在国美的全国扩张中立下了汗马功劳。他先后担任过常务副总经理、国美集团总经理等职，即便位高如他者，也〃必须学会适应被随意地搬来搬去，你必须把这种情况看成合理……你与公司之间只是简单的雇佣关系。〃2004年夏天，因为不满新一轮人事变动中的安排，何炬辞职南下，转投中国建材集团投资的易好家商业连锁有限公司，出任总经理。对于何炬的离职，黄光裕着实恼火，甚至在易好家开张前3天，不惜给各大厂商发出《通函》，威胁合作厂商们〃不得直接和间接地与易好家发生任何业务关系〃。

个别高管人员的变动也许不足为奇，但整个管理层被撤换的事情在国美也是时常有之。2003年6月，哈尔滨分公司因为分公司经理有〃不听从黄的指令〃的嫌疑，整个分公司从总经理到副总经理等十多人都被〃悉数拿下〃，全部换血。这种情况早在深圳分公司也上演过。

最近一次的〃人事流血〃是在2004年10月，几乎所有在总务部门工作过的人员都被撤换，人事变动涉及全国30多个分部。起因是黄光裕发现有些在总务部门工作的人员有吃拿卡要现象，他因此〃认为所有在总务部门工作过的都有可能损害过公司利益。〃〃对于国美这样一个大摊子，我们必须加强中央集权控制。也许会因为缺少灵活性而丧失一些机会，但这比因失去控制而让企业冒更大风险要好。〃一位曾经亲自操作过〃换人风波〃的国美高层对记者解释黄的出发点。

〃黄是一个行动快速的人，有想法马上做，发现不对马上改。做得好，马上赏，做不好马上罚。〃一位在国美工作多年的人告诉记者。黄自己也承认说：〃我是要求速度的，尽快实施，我不会说花三个月来谋划，把这个规划书标点符号我都给它改清楚了，然后再去做这件事情，我不会。我是边实施边做边修正。只要有三分把握的事，我就敢去做。〃

2002年下半年，〃为了让采购与销售更专业化〃，国美实行采购与销售脱钩制，但后来在实际运营过程中，造成了采购与销售互相对立、互相推卸责任的弊病。坚持到2004年8月，采、销中心又最终合并。2003年，黄光裕亲自操刀，将全国销售区域分为南北两个大区，本来是想通过内部竞争而扩张，但事实是人为地把国美的规模优势一分为二了。5个月之后，不得不重新恢复成原来的格局。2004年底2005年初，黄再次调整国美高层，将国美分成东北、华中、华北一、华北二、华东、西南、华南七个大区，同时将总经理人选进行了一次〃八大军区司令大对调〃。

〃公司在不同的发展阶段需要有不同的管理方案，只要有必要，就会马上调整，找出最佳方案。以后如果需要，我还会继续调整。〃黄光裕对于变革持肯定态度，但是在他的下属们看来，这种变化过于随意，〃每一次变阵之前都没有经过充分论证，也没有岗位责任的重新设置，更没有业务流程的重新设计，所以每一次变动都会带来很长时间的混乱。〃在这种频繁的组织调整中，很多员工离开了国美，包括原总经理何炬这样的高层。〃这种随意的人事调整，不考虑你个人意愿的做法，作为一个有尊严要求的人，你会觉得自己毫无尊严可言，这是难以忍受的。〃一位最终离开国美的员工说。

黄光裕之所以能毫无顾忌地〃换人如换刀〃，主观原因是，黄不相信任何一个人，他不能容忍经理们建立起自己的地方势力。这种调整在内部人员看来，变革的实质不是为了强化管理流程，似乎更是为了进行人事斗争。客观原因是因为国美还是一种粗放型管理，对渠道的倚重强于对人才的倚重，〃管理人员的可替代性很强，换个人熟悉一段时间也能胜任。〃某业内人士分析说。

第四部分宝刀不容老

在国美发展初期，企业在频繁的攻城掠地的战争中形成了现有文化中的杀斗之气，血腥之味，这种勇猛对于创业企业是有益的，但是对于做到一定规模的国美企业，它的可持续发展需要一种人性化的管理。

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第17节：黄光裕：锻造国美“屠刀”（6）

不可否认，黄光裕是一个能干而且敢干的人，