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裨颍�颐墙��咸岢隹挂椴扇∠嘤Φ拇胧���ǖ�牵��钦庋�环萆�鳎�炊�沟孟�颜咔髦�麴停��廊障�鄱铎���140多万元。一年后，国美在天津的分店就增至5家，市场占有率保有绝对优势。

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第15节：黄光裕：锻造国美“屠刀”（4）

当然，扩张过程中也有过失误，那就是〃国美王府井商城〃败走麦城。1996年初，营业面积达3000平米的国美电器王府井商城开业，黄金地段、精美装修，黄光裕和整个国美管理层对其十分关注，仅开业前的广告费就达100万元。但开业后却发现：房租过高，经营成本居高不下；交通不便，紧邻夜市而致交通堵塞，货运车无法进入。种种尴尬之处，迫使国美提前终止合同，撤出王府井。

王府井商城的选址失误，让黄光裕意识到连锁经营的一些标准以及流程的重要。1998年，他组织编写了《国美经营管理手册》。其中，选址标准总结为：

1。面积：原则上营业面积应大于1000平方米，其中附属周转库房面积应大于200平方米。

2。楼层：原则上只选择首层，可以考虑首层带二层。

3。交通：具备不少于20个停车位，公共交通便利的商业区域为最佳。

4。期限：租赁期限应在五年以上，十年以下。

《国美经营管理手册》成为国美扩张过程中的〃红宝书〃，这个手册的出台使得国美在全国扩张过程中，很多兄弟城市能够借鉴成熟地区的经验模式，少走弯路。

第三，坚持了〃薄利多销〃的商业宗旨。黄光裕扩张，所用手段并不复杂，是他一贯持之的〃薄利多销〃政策：以比对手低得多的价格去吸引消费者，迅速占有市场。所以，国美每新进入一个新城市，都会引发当地消费者的连夜排队抢购，也令当地的竞争对手坐卧不安。一直到今天，薄利多销仍然是国美每一步发展的核心策略，哪怕他从最初的一家小门店发展到今天在全国各地拥有200多间卖场，哪怕他的业务领域从家电零售扩展到房地产业……2004年底推出的〃国美第一城〃的销售，打出的口号就是〃像卖家电一样卖房子〃。

国美所售商品之所以能比竞争对手低得多，一方面是通过直接从厂家进货，省略中间环节，降低了成本；另一方面，也有赖于国美的规模，他通过自己的渠道优势而尽可能压低厂商的供货价格。

通常，销售商为了减少资金占压，也为了降低经营风险，和厂家合作多为代销制。但在1999年，当国美对销售国产品牌有了一定经验后，黄光裕经过一番考虑，决定与厂家签订包销协议，要求厂家以最优惠政策和最优惠价格供货，而国美则承担相当大的销售量。这种与生产厂家直接签订的、数千万元甚至上亿元的销售大单，对每一个厂家都是极大的诱惑，这时国美往往也就能以很低的价格拿到货。〃勤进快销，以销定进，注意库存的合理性，以明天能卖多少或后天中午能卖多少来决定今天的进货量。〃〃销量越大，进价越低，进价越低，销量越大。〃这就形成了国美低价扩张的良性循环。

经过这些年迅猛的全国性扩张，国美已经织就了一张疏而不漏的〃零售大网〃。凭借着这张网，黄光裕有了足够的资本挟〃价格〃号令诸侯，将上游生产商的利润一刀割下让利给消费者。因此国美被众多的厂家称为〃价格屠夫〃〃价格杀手〃，也成了他们眼中〃最可怕的人〃。

第三部分换人如换刀

人事调整的出发点是因为，黄不相信任何一个人，他不能容忍经理们建立起自己的地方势力。这种调整在内部人员看来，变革的实质不是为了强化管理流程，似乎更是为了进行人事斗争。

和〃价格杀手〃的称号类似，国美人事变动之频繁同样闻名于业界。在国美，机构调整几乎每半年就要来一次，国美的中高层是一个黄可以随时任免的位置。黄自己透露，不光二级公司，各三级公司的总经理，也均由其亲自任免，〃对于每一个我看重的人，我都会调他到我的身边工作一段时间，可以互相熟悉。〃这句话的另一面是：对于每一个我不再看重的人，我就会把他〃雪藏〃，或者将他〃赶尽杀绝〃。

原国美北京公司总经理张志铭早年是黄的司机，后来与黄的妹妹黄燕虹结婚。黄看他踏实肯干，日渐〃委以重任〃，张曾被称为国美的第二号人物，但是他在国美频繁的人事调整中已经〃不止五起五落〃，因此有媒体说〃他的名字比他在国美的职位更便于记忆。〃最近的一次变化是在今