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本电器，主要竞争对手是美国的电器产业。为了击败对手美国，早日占领国际市场，日本各厂家决定，电器销售采用两种价格，即日本国内高价销售、国际低价抛售。

在日本卖700美元的电视机，在美国只需要400美元，比美国本地产的电视机还要便宜40％…60％。

由于日本电视机的大举进攻，美国电视产业很快乱了阵脚，不久便有8家电视机厂商被挤出这一行业，许多大厂商也摇摇欲坠。

美国最大的半导体厂家摩托罗拉公司在电视机生产方面一直独占鳌头，1959年它就在日本设立了分公司，摩托罗拉公司不愧是日本电器的强硬对手。1973年，它利用同样的方法，以33万日元的价格在日本市场销售大型落地彩电，而同样的松下产品却售价57万日元。然而，在日本电器业有着举足轻重地位的松下公司，决定不让摩托罗拉公司的计划得逞。松下公司向对方提出了一个无法拒绝的条件，松下不惜用1亿美元的代价买下摩托罗拉公司向日本销售电视机的销售权。后来的美国沃维克公司、美国无线电公司、通用电器公司、杰尼斯公司等和摩托罗拉公司的遭遇一样，不是被日本公司收购，就是不得已将电视生产技术和专利卖给日本人。就这样，最早控制无线电及电视机制作技术的美国电视机产业，在日本电视机的猛攻下，到20世纪70年代中期便过早地退出了历史舞台。

成功进攻行业领先者的三个条件：

1．有一种持久的竞争优势

挑战者无论是在成本还是差别化方面，必须拥有超过领先者的明确而持久的竞争优势。如果优势是低成本，企业就能通过削价来获得对抗领先者的地位，或在行业平均价格的条件下获得较高的超额利润，以使企业能在营销或技术开发上再投资。这两种方法都能使挑战者获得市场份额，但是，挑战者所拥有的任何一种竞争优势来源必须是持久的。持久性确保挑战者能在领先者进行模仿之前有足够的时间来填补市场份额的差距。

2．在其他活动中相近似

挑战者必须有某种办法完全地抵消领先者的其他固有优势。如果挑战者采用差别化战略，他还必须部分地抵消领先者由于规模、首先行动者优势或其他原因带来的自然成本优势，除非挑战者保持自己的成本近似于领先者的成本，否则领先者就将使用他的成本优势抵消（或越过）挑战者差别化优势。同样地，如果挑战者将进攻建立在成本优势的基础上，他还必须为顾客带来可接受的使用价值量。否则，领先者将能够维持超过挑战者的价格差额，为领先者带来积极报复所需的大量超额利润。

3．有一定的自我保护能力

挑战者须有一些能削弱领先者报复的自我保护能力。必须利用领先者自身的环境或挑战者选择合适的战略，使领先者不愿或不能对挑战者实施旷日持久的报复。

□相机而动，灵活应变

《史记》载，春秋时人辛研，因多谋而善计算，誉为计然之名。在其经商三策中，有一条叫做“贵流通，戒停滞”。认为理财之人应当促进货物和货币的流通，还要根据商情变化“时用则知物”。什么时候需要什么货物提前准备好，以防措手不及而误了时机。要加速商品和资金周转，做到“货币欲其行如流水”。还有一条叫做“无敢居贵”，就是要追赶时限，抓住时机，果断地快买快卖，做到“贵出如粪土，贱取如珠玉”。意思是价高时，将手中货物像粪土一样抛售出去；价格低时，像珍惜珠玉那样赶快买进。古人这些高明的见解，体现了“时”与“价”的辩证关系：价随时迁。商人必须“乘时而动”才可掌握赚钱的主动权。

上海滩三个百年老字号绸布商店（协大祥、宝大祥、信大祥）之一“协大祥”，对过时的滞销商品采取果断措施，及时处理，宁赔不存，此种经营手段十分高明。一般商人都知晓“货卖一时鲜”的道理。“鲜”就是“抢先”的意思，趁时抢先上货、拔得头筹，既满足了市场求新的需求，又可显示出“人无我有”的优势。

相时而动、见机行事原本乃古人兵家法则之一。意指在战场上要时刻注意占据战局变化形势，分析敌我状况，抓住有利时机给予对方迎头痛击，避免不利局面有可能给自己造成的损失。这一理念后来被运用到政治、经商等领域，成为行之有效的制胜法宝。

动，乃万物之本。一切事物都处于不断变化之中，这一点早就被上世纪先哲马克思所证明。所以，在处理各项事务中，必须抓住变化之本质特点来对待。其中重点在于“应变”。辛研强调“货币