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防御策略。通过先发制人，不仅可重创敌人的实力，也能在心理上打击敌人的士气。其具体做法是：通过在资源、技术、财务、市场等方面的努力，加强现有的竞争优势或发展新的竞争优势，比对手做得更好，并不断进行更新更好的尝试，不给竞争者以可乘之机。

4．侧翼定位防御

为了攻击同行业的领先者，挑战者一般是对其未加防护的侧翼阵地发动攻击，所以有必要设置侧翼防御工事进行侧翼定点防御，以遏制敌方进攻。这一策略能否成功，关键取决于防御者能否准确地预测进攻者的进攻动向，并在侧翼阵地具有相对强的力量。

5．反击防御

所谓反击防御，就是在挑战者发起攻击后做出回击，后发制人，目的在于扭转局势，削弱攻击者的力量。反击的形式，包括正面迎击进攻者、攻击进攻者暴露的侧翼、摧毁敌人的作战基地等。

6．战略撤退

不论哪一家一流公司，都不可能在所有方面都超过对手，总有力所不及的地方。这时，就需要采取战略撤退这一防御性的作战策略，以从危急的形势中尽量减少人员及物资的损伤，从而得以恢复元气，重振军力。比如，公司在产品及服务的成本、价格、交货、品质及信用方法，无法与竞争者做有效的竞争时，就不得不撤离该市场；有时公司受到某种社会压力或政治压力，也不得不退出市场。

7．威慑战略

威慑是避免冲突的一种战略。它的特征是：通过明确地向竞争者传达或暗示己方有能力及意愿惩罚敌对行为，来说服理性的竞争者。其目的在于争取和平，而非发动战争。它是通过心理压力而非实战来瓦解敌人，赢得战争。它多依赖直觉与情绪来对抗逻辑，并需要有公司的实力作为后盾，以迫使竞争者放弃攻击。

企业在进行防御战时，常会出现一些常见错误，而导致防御失败。如果防御战中出了差错，即使是地位强大的市场老板也经常遭到沉重打击，甚至从此一蹶不振。

第一个常见错误是公司仅仅关心短期的利润率，而短期的利润往往与防御需要的投资及其他代价是冲突的。许多公司对防御投资抱有偏见，鼓励提高短期利润率，不重视防御战略寻求的风险降低。

第二个常见错误是夜郎自大。公司往往不考虑出现挑战的可能性，结果公司不能制定出正确的防御计划与简单实用低成本的防御措施。

第三个常见错误是消极防御。任何防御都有其脆弱的一面，所以单纯的消极防御，过分执著于保持现有的市场，会使防御的优势消磨殆尽。

□挑战行业领先者

行业领先者的市场份额和利润率是吸引其他企业考虑进入或改变其行业中的地位的主要原因。但行业的领先者保卫自身方面享有某些独特的优势，诸如声誉、规模经济、累积的学习经验以及优先接受供应或销售渠道。因此，挑战行业领先者是一项充满风险的任务。也正因为这样，凡是挑战行业领先者成功的企业，都能以后来者居上的锐利优势，迅速占领市场，成为新的领先者。

20世纪50年代，电视机开始在美国普及。1951年1月，松下幸之助访问美国时，美国家庭已拥有700万台电视机，而在当时的日本，几乎没有人见过电视机。到了20世纪60年代，电视机才逐渐在日本普及。然而，三十年河东，三十年河西。作为电视机行业的“老大哥”美国，怎么也没有想到，十几年后竟被“小兄弟”日本挤出了美国市场和国际市场！小兄弟是如何打败老大哥的呢？

1953年，松下首先把公司驻纽约的办事处——“美国松下电器销售公司”作为进入海外市场的强大据点。接着，又在国内组建专门谋划攻占国际市场的中枢机构——国际本部。在松下幸之助的亲自指挥下，海外市场迅速扩展。

1954年，松下电器出口额仅为5亿日元，4年后，1959年发展到32亿日元，增长了6倍，到1960年又猛增到130亿日元。与1954年相比，增长了26倍。然而，松下并未因此而满足，他开始筹划一个更大的战略部署——联合国内同行攻占国际市场。其中的激战之一，便是这场“电视机全球争霸战”。

1964年9月10日，在东京皇宫饭店里，松下、日立、三菱、三洋、夏普和东芝公司负责电视机生产的头面人物，在这里召开了一次秘密会议，这就是后来闻名世界，一直持续到1977年的每年“十日会”。会议的主要目的是研究上述六大企业产品销售的有关协议。20世纪60年代刚刚发展起来的日