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客户会很感谢你没有把“不”这样的拒绝视为最终答案，而他们也会对你真诚的协助谨记在心。这样的过程协助你与客户建立起坚强的结合与忠诚，从而你的部属也会被这样一个勇于对抗官僚体系以完成任务的领导所感动。你不必每星期、每天都使自己冲劲十足，你需要的只是毫不迟疑地追求顾客及员工百分之百的满意。

施乐在1987　年将这观念定为公司第一优先政策时，有部分高层人员颇为不屑，他们到今日依然；我则百分之百相信——至今依然。

不绝于耳的钟声我有个老式的船长钟。我将这个钟装在公司的接待处与业务代表的办公区之间，只要业务代表签下一份订单，他们就可以用力、大声地敲那个钟。

用点逻辑思考一下：成功一点都不好玩，如果没有任何人知道。我让成交的每笔生意成为公开的快乐活动，使得每个谈成生意的业务代表，获得立即的认同及感谢；同时也对那些没有敲钟的业务代表施加压力。他们虽然会强装笑脸地从桌子后抬起头来，对谈成生意的业务代表恭贺，但在心里他们会告诉自己：“我也可以做得到，所以我要赶快想办法。”

2　月份，当我听到钟声的频率愈来愈高时，就知道克利夫兰将会达成预订的计划。整个办公室固然不会夸张到像是频频救火的消防队一样，一天到晚叮当作响，但我预期荣景可以维持到第二季结束。每天下午4　点半一过，业务人员从客户处拜访回来之后，钟声就会开始响起。业务部队会开始彼此庆贺，而经理人会从办公室里冲出来看看是不是自己的人在敲钟。我则总是与他们握握手，或是拍拍肩以示嘉许。我希望业务人员知道，我非常感谢他们的努力付出。

“一只钟”只是激励销售人员的老把戏之一，简单，甚至有些人可能会说有点蠢，但却有效。每名业务人员都会被这一只钟踢着向前走，直至今日它仍在克利夫兰兴致高昂地响着。

如同大部分施乐销售区域所做的，我也会将当月各项工作表现优越的业务代表的照片，贴在显著的地方，我们称之为“名人墙”。而且如果我贴出照片的动作稍微晚了一点，马上就会招致抱怨！

适才适用每个月，我都以召开月会开始。每个人都必须参加，会议的目的是要列出往后30　个工作天的目标，做一些训练，并且表扬成就。会议一开始，我就表扬上个月表现杰出、达成预定计划的团队或个人；而未达预定计划的个人，只要他努力，我也会向他致意。

1988　年3　月初的月会具有相当特殊的意义，因为克利夫兰达成了2　月份的预定目标，如同我所预测的。然而这样的成功不是因为我们做了任何重大的人事改变，所以我告诉整个团体，这样的结果证明了他们也可以成功，不一定要经过一番人事大洗牌。我也很明白地告诉他们，克利夫兰还有一条长路要走，胜败仍在未定之天：他们必须证明自己，我也必须证明我。

其实我必须稍做说明，我并非完全没有人事上的改变。到任第三天，我不得不开除一位业务代表，因为他在我上任前曾违反公司规范的工作伦理。

施乐的公司文化是，进来公司简单，离开公司严谨。解雇，必须经过严谨的审核过程，但如果是因为违反工作伦理，那么这个人可能很快就会面临离职的命运。说到这里我想你会很好奇地想知道这件事，不过我不想再对此事多加说明，因为那样对当事人并不公平。稍后在本书中，我会大致讨论工作伦理。我看重工作伦理，而且一个组织应该可以在保有积极，甚至侵略特性的同时，还能一切按照规则行事。

第二项改变是，我撤销了一位名叫赖利·泰勒的年轻人原来被指派的任务；因为我认为他负责处理的是一项已经回天乏术的产品，一种要花很多精力去销售及服务的桌上型工作站。我在明尼亚波里时，就吃了不少苦头才学到这个经验：坚持固然很好，但必须在回馈与努力相等之下，坚持才有意义。那个工作站产品是个失败的范本，而在该年底施乐终于承认这项错误，并将该产品停产除名。

调动泰勒的快速决定颇受好评，因为工作可不像随便玩一个转盘的游戏，指到哪就算到哪，你必须适才适任。而处理违反工作伦理人员的过程，也是要表明我希望所有同仁都能光明正大遵从游戏规则。遇到疑虑时，请将问题拿来找我；我在第一天就如此告诉过他们，而且我是非常认真的。