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我们可以将产品经理群划分成两个组：人数少、学历高的叫课题组，工作内容是丰富学术题材，开展产品的纵深研究，与国家级专家对接；另一个叫推广组，要求他们能以良好的技巧把别人制作的幻灯片传播出去，同时具备一定的专业知识，在交流中能够解答初、中级大夫的提问，对高级大夫的深度提问会用得体的辞令应付，并把问题带回来让专家回答。

现在有一种〃市场专员搭台，产品专员唱戏〃的说法。这实际上说的就是大量院内会、科室会的组织一般由市场专员来负责，产品专员负责与参会者进行沟通和交流。专家与产品经理应有两种不同的定位，这就要求代理制下的产品经理所负责的会议档次和其素质要相称。而推广组的产品经理一般会利用各种集会完成学术概念的传播。

实现销售是产品经理的最终目的

实现销售问题是企业经理经常遇到，也是非常让人头疼的事情，不禁要问：〃我去哪找那么多合格的产品经理呢？〃

对于这一困惑，业内专家的建议是：企业不要按照书上写的职能要求去招聘产品经理（如果这样就会一个都找不到），而要根据自己的需要，打破思维定式，大胆地对所能到位的产品经理重新进行功能定位，不要求全，要用其所长。正常的学术推广流程应该是这样的：在专家们的潜心研究下整理出完整的产品理论，经过课题组的整理制作成通俗化的课件，然后让产品经理〃走街串巷〃去实现真正的销售目的。

这也就是说，企业没有必要对产品经理去搞那些空泛的综合能力评比，只要他能做好属于自己环节的工作、能实现销量就行了。对推广组的产品经理来说，能力评估主要是演讲能力和技巧。

某药企有20％～30％的产品经理们有很不错的讲课水平。据观察，这些产品经理能够很好地运用会议营销的方式放大宣传效果，不但带去了企业需要宣传的那部分，还带去了更多精神层面的东西。他们能带来的效果是：今天讲完课明天医院的处方量就大增，代理商们从排斥到争先恐后地排队开票。

三大原因使中小药企的产品经理处境尴尬

当前，中小药企的产品经理一般是扮演着信息联络员的角色。对上游，他不能参与产品的研发工作（当然有些产品本身可能也不具备这个含量）；对下游，对销售这一块的帮助既不直接也不具体。一年到头，除了派发几张DA纸片，搞几次不伦不类的会议外，几乎很难展开有效的促销工作。这是中小药企中产品经理的一种尴尬表现。

究其原因，一共有三：

其一是产品经理自身能力的问题。比如学医学药的人固步自封，不去学习市场营销新知识以提高自己的综合能力，高不成低不就，自命清高，脱离群众。

其二是企业提供的学习机会少，缺乏学习的氛围，一个企业就一两个产品经理，相互无甚竞争，在企业呆的时间往往也较长，久而久之都成了企业的〃官僚〃，渐渐地对市场也就缺乏敏感了，更谈不上对区域性政策的合理利用。

第三是企业的行销策略保守，销售至上，轻视产品经理的作用和地位，总把市场部的人当成销售二线的兵，认为他们都是纸上作业的秀才，工作任务就是打打电话跑跑协会，忽视了他们对代理商的直接帮助。

假如，市场部的人不去谈广告、不去跑协会，那他们似乎就真的不知道他们还能做些什么了。其实，风起云涌的时刻，才是市场人员突显才能和本事的大好机会。

企业与代理商优势互补，实现共赢

21世纪是知识经济时代，是以科技革命为基础、以信息技术为核心的知识经济，对人们的生产方式、思维方式、生活方式以及对企业管理、企业营销、代理商经营模式都将产生深刻的影响，影响的显著结果主要表现在企业与代理商所扮演的角色不同。

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第53节：第一章　企业学术推广系统组织构造（12）

如果把产品比作是需要运输的货物，那么企业就是那艘承载货物的大船，代理商就是大船上配备的随时卸载货物的快艇。由于各自主要职能的不同，必然导致了企业与代理商对市场把握能力的不同。

既然企业是大船，就决定了船上预警系统的完善，要求对航行方向、暴风雨的预测、暗礁的探测必须及时准确，同时企业在终端网络建设、市场开发、人员管理、公共关系、品牌建设、市场分析、专家平台建设、学术推广等方面对市场的把握能力是不同的，并依次增强，企业的地位就决定