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纯挂金市场投入比例（％）　学术推广市场投入比例（％）

按商业回款85扣折算　按商业回款85扣折算

专业媒体广告0。5…0。8

院内流通环节3…5　会议推广活动8…10

商业流通环节1…3　课题研发基金1…3

各级开发待摊1…3　各级开发待摊0。5…1

临床各级维护3…5　临床各级维护0。5…1

队员高额提成8…15　队员业绩奖励1…3

管理人员提成1…3　管理人员奖励0。2…0。5

合计；最低值37　合计；低值12

代理商的计税10　企业统一计税

营销费用中，管理费用双方均等，因此不做比对计算。由上表可以看出，挂金企业的主推策略是将未来的利益高额的透支给了销售链环上的每一个环节，导致的后果是市场终归不在企业的管控中，无论是直营制还是代理制，企业与终端接触的始终是赤裸裸的经济关系，任何一个环节出现利益分配不均的情况，都能终止企业的销售，越是基层的环节越具有话语权，销售代表可以让销售主管的业绩一落千丈，地区销售主管可以携终端以令总监低头。

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第49节：第一章　企业学术推广系统组织构造（8）

费用分配越分散，权利越分散，权利越分散，越没有能力建造企业的核心竞争力。费用分配越集中，各级利益越有保障，企业有效的资源集中，更便于发动大型的推广活动。代理制下代理商对于利益的分配形式有天然的想法；利益的空间越大将有更大的话语权，利益的空间越大分配的自由度更大。其实，这是企业与代理商的共同理解误区，双方关注的点不仅仅只有利益的分配形式，更为重要的应该是代理商的利润要求，做一个产品，不是看他的扣率差别有多大，而是看产品带来的利润率是否合适。不是暴利的时代了，长线常规品种正常的情况下，代理商的绝对利润保持在10…15％是有较大吸引力的，往往说服不了代理商就是没有把既得利益和利润的关键点讲明白。企业关注的不是让利的销售政策，还有拉高中标扣率的等等其他统筹手段。

上表列举的各项指标第一是不尽完善，第二是比例不一定准确，但是表达的意思很明确：第一是两种方式的投入与收获之间的差额较大，按我走访的数十家大中型国企来比较，其市场投入间的差额应该在15％以上，也就是说同等投入的情况下，而企业如果还多掌握了15％的利益分配权，市场上的主观能动性将是震撼性的力量；第二是管理难度区别很大，市场人员掌握的灰色费用越多问题越多；第三是利税好平帐，巨大的现金差额支付使企业如履薄冰，而统一支付的学术推广费用都是有进项的，有帐有据有票可应对任何检查的。

目前国内制药企业都比较年轻，来自战略管理的经验沉淀不够深厚，营销组织结构一旦形成则很难改变，制约着企业的发展。营销系统的营运构造，决定着正确的决策能否变成现实。良好的营销组织结构才能承载企业的使命，合理地组织力量，科学地进行分工，明确地职责划分，毫无偏差地实现营销的目标……

企业业绩超出上表列出的10亿销售市值，其营销体制又会有什么样的变化呢？　下文的项目总监制则是另一种建议。

第3节　项目总监制

每到年底，市场上纷纷传来国内大中型制药企业营销组织机构大幅调整的消息，2008年尤为热闹，喧嚣之声甚至掩过了每年的年终回款来年计划的主题。多少总监因此惶惶不安，不知道企业老板葫芦里究竟卖的什么药，对于老板们强行打破既有的营运模式极为抵触，也没有即使找到自己新的位置。业界的这番来势汹涌的自我改造，应该归集于企业的觉醒以及对自我期待的提高，国企老板不同于外企大老板，他们实际处在感应市场动荡潮流的最高端，他们知道此刻企业已经不是单纯追求销量的时候了，作为药企的领袖集群，应该需要结构性的改造求得企业新的地位。

变、变阵，是08年药企适应新年新一轮竞争的主流课题。

大企业实力强、产品大，因此在市场上大规模的临床推广前，表现得相当自信，对产品销量十分乐观。很多企业，因为一个好的产品品种，甚至会专门成立一个公司，导致这样做做法的原因就是前期调研告诉他们〃该品种都有几亿以上的销