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后复杂的作用关系，只知道其影响重大，而想干预和控制这种灾难却无能为力。再如，组织地理上分布越来越分散，面临任务越来越复杂、知识含量越来越高，这时传统管理基于专业化分工协作的指挥系统将会失灵，因为管理任务在开始时很难明确分解，个人的工作任务开始时往往模糊不清，要依靠难以监督的个人通过自己的能动性和创造性来完成，等等。这一切都动摇了“领导指到哪儿”的基础，也就是说，领导要依赖于与员工及合作者的互动才能应对现实的管理挑战！例如，我和学生在讨论研究课题时，他们曾经告诉我，现在是我们“打到哪儿，领导指到哪儿”！这并不是说导师无能，而是面对很多研究问题，虽然导师有能力判断其是否具有研究的价值，抑或知道求解思路，但具体求解仍需要研究生在求解过程中不断探索并与导师互动才能创造性地完成研究任务。

21世纪，在许多知识含量较高的领域，领导知道一切、控制一切、设计一切的时代一去不复返。如果要坚持这样做，只能成为机械式的组织结构，而环境将会使之无法有效运转。

在这些知识型组织中，如大学、研究院、企业研发机构、研发型或高技术企业、医院、政府管理部门、企业高管团队、众多类型的服务机构等，组织结构越来越扁平化、网络化，员工工作性质越来越独立和分散，组织的任务的完成越来越需要合作和信任。此时，每个人都有一点知识，领导者的责任就是将这些知识连接起来，使之成为有机的整体，这就是智慧。领导的重要职责就是通过互动明晰企业发展愿景且使员工理解并用之指导自己的行动，然后建立企业发展平台和服务体系、整合和配置资源、创造条件，支持和整合所有员工有创造性的活动，指引企业整体发展。

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第12节：领导与管理（10）

要完成上述使命，21世纪的领导，要善于倾听、理解和整合，要学得比竞争对手更快，不仅自己善学，而且要通过制度和文化建设，在组织内形成学习的机制，使组织的每个员工和组织整体都善学。德鲁克说：“真正持久的优势就是怎样去学习。而领导力的挑战就是怎样使自己的企业能够学习得比对手更快。”然而，真正的学习与合作只会发生在和谐与安宁的环境下，因此知识的传播和扩散、知识与创新只有在和谐与安宁的组织中才能产生。所以，领导人要学会营造一种有机的和谐环境，使员工自愿地投入和献身，才利于创新和卓越业绩的创造，才能成功应对21世纪的挑战。

著名管理学家明茨伯格曾用蜜蜂来比喻未来的领导，蜂王的主要职责是释放一种化学物质，从而使得蜜蜂紧紧围绕着它形成群体，至于蜜蜂飞向何处并不是蜂王的功劳，而是蜂群中的侦察蜂的作用，采蜂则是工作蜂的职责。未来的组织像蜂群一样，组织的网络结构像蜂窝；领导像蜂王：位于中央，而不是上层。领导的工作类似于蜂王，通过愿景和使命以及企业文化等维系组织成为一个有机的体系（蜂群的灵魂）；各司其职的员工不仅明确自己的职责，而且愿意互动和合作，集体随侦察峰的舞蹈信息进行迁移和创造性工作。

到底哪儿疼

遇到企业界人士，面对迅速变化的市场和激烈竞争的局势以及复杂的经济社会环境，他们没有几个不感觉头疼的！当问及令其头疼的事情时，尽管答案各不相同，但仍然有共同之处，这些共同令企业家头疼的问题也许正是中国政府和管理者应该关注和改进的！

最近利用交通领域863专家组工作会议之机，访问了长客公司，以管理学者特有的发现问题的眼光，在参观期间提出不少问题，大部分得到陪同者的认同，于是有了第二天与董董事长再次见面交流的机会。我们虽然从生产线及流程问题开始，但落脚到企业管理面临的头疼问题，特别是国有控股的大型企业的头疼问题。一股独大的行政干预的治理痼疾虽然还存在，但在市场经济不断深化发展、治理结构日益规范的环境下有所改善。然而最令这类企业家头大的事情依然是原国有企业不能胜任人员难以按照市场规则顺利离开企业的问题；其次是市场环境的不完善、不规范使很多本应按照市场规律正常进行的事宜难以正常进行，如招投标过程中的非市场行为、合同执行得不严肃、不遵守规则，垄断行业的非市场行为等等，从而导致了生产和经营中很多从理论上看似极其不合理的“合理”操作过程；再其次是我们的严谨的职业精神和职业规范的缺失及其赖以生存的文化环境使按市场规律很容易进行的工作往往变得很难或成本很高！这不仅是董