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改革成功必须有这三种改革类型组合在一起，形成一种配套结构。彻底改革是巨变，是根本体制上的调整，具有革命性，困难最大，也最容易发生反复，比如海南农垦体制划归省里直管，胶园家庭长期承包等。系统改革，是管理结构和制度的配套变化，系统改革可以为彻底改革提供制度框架的保障，以免走回头路，比如海南农垦橡胶产业的发展模式改革、农场发展模式改革。有机改革，是组织自身感受和要求的优化调整，是全局性改革成功的基础，比如海南农垦员工的薪酬体系改革。

彻底改革可以提供推动力，系统变革可以确立秩序，而有机变革则能够调动积极性。

二是快速改革、过渡改革的节奏。海南农垦的改革有时很快很彻底，有时有意控制节奏。实现“三融入”的改革，设定了一个过渡期，而不是直接将农垦完全改为现代企业，这是为了有效地与历史对接，解决既有问题并保证平稳。胶工实行家庭承包改革，在海南农垦历史上曾试验了14年也没有真正完成，而本次改革仅用半年时间就全面推行，这是快速改革，因为需要员工立即看到利益和变化。

王一新说他的信仰就是儒家说的柔刚，在方向上要刚，在方法上要柔，在大方向上要确定，但是具体方法上要小心求证。“农垦改革这一两年虽然力度非常大，一个战役接着一个战役，但是具体的问题还是小步快走的办法，有些事情本来是在一个正常的企业或者说是比较早的接受市场熏陶的企业，可能一步就走到位的事情，我们可能会拆成三步四步去走，这样的话，大家就比较容易接受。这样一种方式，相对比较平稳。”

三、利益先于分歧

启动一个改革，以至于变革工程，是由于组织的现状存在某种必须解决的问题，而如果想认真地解决这些问题，势必需对现有的利益分配格局进行调整，或者是引起组织内部某些矛盾。如何化解改革中的利益矛盾以及分歧和冲突呢？

海南农垦这次系统管理变革的成功，再次告诉我们一个道理：

“利益先于分歧”。

改变既有格局下的分歧和矛盾，有很多种方法，可以直截了当，先从问题下手，但可能引发的矛盾冲突将不可估计，有时会反作用回来，冲击、破坏正在进行的改革努力。这种不可控制的改革成本和风险，是一个有智慧的中国管理者难以承受的。改革方法不当带来的失败，中国历史上已经很多了。“戊戌变法”最终不仅落得改革迅速失败，改革者也身遭不测，让人痛心的同时，也遗憾于他们采用过于直接和激烈的变革方式，与既有利益阶层形成针锋相对的局面，导致这些反对改革的力量迅速汇集合并，形成反作用力导致改革失败。从某种程度来说，我们也可以从改革方法上找到“戊戌变法”可以改进的方面。

如果采用先找到共同利益，再寻求改革现状的弧线前进方式，情况可能会大大不同。“洋务运动”发生年代与“戊戌变法”接近，虽然改革的领域有所不同，但都想通过改革来提高国力振兴国家的目标相同，“戊戌变法”彻底失败，而“洋务运动”虽然也因中日甲午战争而衰落，但其在那个年代的中国，起到的思想解放、现代科学、工业提升的效果却是无可否认的。“洋务运动”从组织内部而言，是相对成功的。

为什么呢？因为“洋务运动”先找到了组织各种利益主体都共同关心和认同的价值点，那就是通过引进西方先进工业，改造中国的落后经济和工业，改革派提倡，保守派也觉得有必要，反对派也没话可说。所以改革就能一步步推进下来。

这就是利益先于分歧的基本原理吧。

回头再总结海南农垦的改革，我们发现这一策略的应用贯穿始终。海南农垦改革涉及到几十年的传统体制、机制和涉及100万人口的利益格局，产生的矛盾和问题不仅影响到发展，而且关系到社会安定，如果改革切入点选择不当，那可能会快速引发新的激烈矛盾，就很难有办法再深化推进下去。看到了这一点，王一新局长和其他海南农垦领导人先把改革切入点放在民生工程方面，通过提高生活质量、生活水平让每个农垦人都真实感受到改革给自己带来的利益和实实在在的变化，增强了对改革的信心，使更多的人成为改革的支持者和推动者，这是真正的利益优先原则。

正是由于这种先做加法的策略使用，使后来总局政企分开、农场与基地分公司主辅分离、农场与基地分公司合并等重大的组织调整得到顺利地推进。

其次，人力资源和组织体系的改革，首先是从薪酬激励体系开始的，通过家庭承包