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次裁员确实是由于公司战略调整引起的。柳传志承认，裁员的责任确实归结于领导，“联想确实有一些战略上的失误由员工承担。”柳传志在接受媒体采访时表示，一个企业完全不裁员也是不正确的：“作为股东代表，我理解对任何企业来说，只有发展才是硬道理，杨元庆干的这三年实现营业收入增长24％、利润增长50％以上，在整个行业里都是拿得出手的。具体到处理手法上，我觉得企业还是应该在自己能承受的时候尽量多承受一些，做的过程尽量小心，把对员工的伤害降到最低程度。但是，我也鼓励杨元庆，十件事里做对了七件，不要对做错的三件始终耿耿于怀，吸取教训向前看是正确的态度。”

即使在这样的时候，柳传志仍坚持认为自己退居二线的时机选择得很好，交班还是成功的。杨元庆独自执掌联想的这几年，在市场的风雨中得到了历练，进步很快。在IT市场的冬天受到的锻炼，为将来做大事奠定了坚实的基础。而杨元庆在应对寒冬的过程的中，也显示了深厚的功力。

柳传志在一篇文章中，将联想近几年的快速发展归因于“沼泽地”效应，而杨元庆主管联想时，联想的沼泽地优势已经丧失。有人认为，柳传志所说的“沼泽地”优势，主要是指早年联想受到政府的行政手法保护，对手难以与其竞争，而随着国内市场开放，联想需要面对外来甚至本地同行的竞争。柳传志也承认，杨元庆所采取的多元化战略，是为了应对沼泽地优势丧失而天花板显现的严峻形势，虽然这一策略导致了精力分散而影响了业绩发展，但在当时的情况下，多元化是不得不采取的策略。而后来联想收缩战场，重新专注个人电脑，也是正确的选择，因为整个中国电脑市场的模式已发生变化。联想集团进行的全面改革，虽然难免出现混乱情况，令市场占有率下降，但这次改革是为了争取进一步的发展，也是必须采取的行动。

柳传志受杨元庆委托，巡视了联想电脑营销的两个分区。此前，联想集团为了增加企业附加值，开始改变外包生产和代理销售的模式。联想重整了营销模式和组织架构，对营销部实行了重组，把原本7大指挥区改为18分区，逐渐加强直销内容。柳传志巡视了两个分区后，对分区走向正轨很满意。

联想集团的股价自2004年2月中公布业绩后开始下滑，以现价计算，市盈率接近15倍，柳传志认为市盈率偏低。“中国企业在80年代没有任何借鉴，完全从改革中摸索企业的规律，摸出方法来。”他表示，以往投资者关注集团能否有新的发展空间，到发展至多元化、国际化后，投资者的新想法是集团能否进一步改善，显示出投资者的信心。

柳传志一方面承认，在没有先进行二元化的尝试而是马上多元化，是没有做到知己知彼，但他又说，这样的大胆尝试是立志成为全球化企业的联想迟早要经历的一道坎，过去四年联想的利润仍增长了50％。所以他无意责难杨元庆，他坚信目前的战略调整不会持续太久，联想还会尝试多元化和国际化。

柳传志在不同的场合称赞杨元庆和他领导的团队。还是在2002年12月12日，在香港举行的联想集团年度圣诞晚会上，柳传志盛赞杨元庆“过冬有方”：“元庆是在吃着碗里的，看着锅里的。随时间的推移，当新煮熟的喷香米饭从锅里盛到碗里，并端到桌上的时候，投资人一定会感到格外高兴。”柳传志说，2001年和2002年被称为IT界的冬天，IT领域世界级的知名企业在凛冽的寒风里几乎一片萧条，而联想却在2002年上半年赢得了5�24亿元的净利润，增加了20％。柳传志认为这一业绩主要归功于杨元庆的领导有方：“联想集团在杨元庆的带领下一是充分展示毛巾拧水的本领，提高运作效率，降低成本，二是积极显示产品技术的威力，连续开发出更适应中国市场的好产品，从而提高了毛利率。所以在净利润的改善上才能有这样的良好表现。此外需要特别说明的是，目前他们正在以精益求精的态度对待当前的盈利业务，同时坚决地部署未来两到五年之间的新业务。”柳传志将未来18年视为联想的高速发展期，因为“从现在到2020年，这18年中国经济要翻两番，必定会出现一批超大规模的企业成为中国企业的领头羊”，而柳传志相信杨元庆一定会领导联想集团成为超大规模的中国企业领头羊。

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第六章　磨合中的领导艺术（1）

“千里马常有，而伯乐不常有。”如果没有遇到柳传志，杨元庆和联想都可能是另外一种命运。人才的培养使用是联想成功管理三要素的