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庆所做的每一项关键性决策，背后都有柳传志的肯定和精神支持。

联想集团6月2日公布了截至2004年3月份的2003财年业绩后，就遭到业界和股东的质疑。有的评论批评联想缺乏坚定的发展目标，发展路向太过分散，因而造成令市场失望的局面。在这样的背景下，柳传志的出现就特别值得注意，媒体将柳传志的出面称为“重现江湖”，目的是强化市场对联想的信心。在这个时候，业界开始有一种说法，认为联想的交班到2004年仍不算成功，交班四年后，联想依然属于柳传志时代，没有顺利进入“后柳传志”时代。1994年，作为微机事业部总经理的杨元庆，使联想电脑销售跻身中国市场三甲，1996年联想电脑位居中国台式机市场第一名，杨元庆晋升联想集团副总裁。2000年，联想PC的市场份额高达30％，市值达到最高峰，在互联网的光环下，公司配股轻松融到了十几亿港币，2001年杨元庆出任联想集团CEO。就是在这个时候，56岁的柳传志激流勇退，放手让杨元庆去打造“高科技的、服务的、国际化的联想”。

但是从2003年开始；联想集团在各个战场上的失利，海外资本市场对联想集团的管理层信心不足，所有这些都使柳传志无法静下心来去学打高尔夫。他主动出面向市场做解释，向投资者积极推介联想，以商业领袖的人格魅力和品牌效应，努力消除市场对联想的负面印象，为杨元庆扫除后顾之忧。对于外界关于薪金增长高于盈利增长的疑问，柳传志解释说，上一年董事薪酬反映的是2002年业绩，今年董事局成员薪酬已大幅下调，以反映公司业绩实际表现。他认为香港媒体借此说联想的业绩不好，是不客观的，他激动地说：“联想从分拆到现在收入增长了24％，利润增长了50％，有几个IT企业有这样的成绩？今年我们的业绩没有达到目标，但和去年比还是增长的。在业绩增长的情况下我们还要给管理层降薪，这表明我们对股东负责的态度，是对自己的严格要求。”针对外界对杨元庆能力的质疑，柳传志强调杨元庆的任命经过监督及考察，杨元庆在过去的两年中工作表现不错，集团2002至2003年的盈利有50％增长。

在2005年初，联想完成并购之后，业界质疑新舵手杨元庆是否有足够能力带领联想进入新纪元，柳传志力挺杨元庆，列举杨元庆的三大优点：杨元庆能够把股东的利益放在首位；为人诚实，面对投资者不会说假；更重要的是，经过这几年的经历，他学会了妥协和沟通，为大局着想。他举例说，谈判期间，联想原计划设立双总部，但新联想的行政总裁Stephen　Ward力陈在纽约大本营对稳定客户的重要性，身为统帅的杨元庆最终欣然接纳，取消中国做总部的念头。

柳传志认为在行业发生这么大转折的时候，杨元庆能做到这个程度，已经很不错了：“在我前十多年的企业生涯中，也没有遇见过行业发生这么大的转折，都是处于中国形势在好、行业在好，双好的情况下在做；在行业发生很大转折中应该怎样处理我也是没有经验。”IT行业的企业领导人就要敢闯，更应该了解不进则退的道理。柳传志认为杨元庆的决策虽有失误，但总体上看都是小错误，公司应该允许高管的试错行为。选择公司领导人统一价值观为第一要务。柳传志说，在香港或海外找一名能当大任的管理人，可能不是太难，但在内地要找一名不管遇上多大压力，都能说实话、兼且有上进心的年轻人，实在很难。考察高管不能只看短期业绩。在柳传志看来，做领导的完全跟着业绩的风向转，也不是一个合格的领导。关键的是能否把企业的利益放第一位，从而推动长期业绩。

第五章　犯能被柳传志容忍的错误（2）

柳传志表示，他最大的愿望就是把联想做成一个正派、诚信的企业，并在市场上形成一个主流声音，“我可以容忍我的干部在能力和经验上出问题，但我绝不容忍他们在品行上有问题。”针对股东对联想业务拓展的担忧，柳传志表示，在手机业务方面，由于自有品牌的比重已提高至70％~80％，产品毛利率20％至30％，高于OEM产品的毛利，相信有助毛利率提高，他相信手机业务在首季已再无亏损，但全年会否转亏为盈则要视下半年表现。

对于2004年3月的那次大裁员，柳传志虽然对操作过程也不知晓，虽然对这件事情感到很难过，但是当联想裁员成为媒体和大众的关注焦点，联想集团的形象有可能受到影响时，柳传志又一次站了出来，为杨元庆和联想解围。他代表杨元庆和联想向被裁员工表示歉意，同时解释此