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2008年7月26日，大成律师事务所杭州分所举行开业仪式，我带去了一幅字去了杭州，找宗庆后恳谈。——我是大成所免费的“题词家”，我的作品曾由人民大会堂收藏，而大成北京总部与所有分所办公室最显著的位置，都挂着我的作品。

我跟宗庆后说：“宗总，我有三句话。第一句，做人要争气，做企业要图实惠。您可以从直觉出发做市场决策，但是您不能从自我感觉的角度出发做经营决策。第二句，我不迷信，但是我相信‘人无千日好’，趁着现在势高，顺风顺水的事情都应该做完。第三句，解散之诉是斯德哥尔摩仲裁的补充，本身不影响经营的现状。更何况，判决完了也需要您申请执行才会对经营造成实质影响，所以与仲裁没有任何冲突。仲裁结果只能认定非合资公司的利润是否合法，到时候你还得跟达能谈，因为你没有清算的依据。如果有了解散之诉的依据，你与达能谈判时多让一个亿，达能赚一个亿，多让两个亿，达能赚两个亿，清清楚楚，这样和解期间可以提前。你必须通过诉讼给达能一个准数，好让达能的高层决策时有依据。所以，解散之诉应该继续。”

苦口婆心地说了半天，宗庆后还在犹豫，我跟宗庆后撇清说：“宗总您好好考虑，律师费您已经付了，案子已经立了，我不怕您要回去。我的建议非常客观。”其实我还有一句话憋在肚子里没有说：会哭的孩子有奶吃，当事人解决问题的态度越积极，第三方裁判者越要充分地考虑到该当事人的利益。

不需要太多的考虑，我们需要把握的是诉讼的时机。如果在此之前达能接受和解，和解价码会比净资产略高——达能还要考虑解散之诉中的评估费用、诉讼费用、律师费用等，因此，略高于净资产，达能就应满意，比如数额在50…60亿左右。

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达能战略全景揭秘及点评（1）

宗庆后与娃哈哈对阵达能，是任何演习都不可能模拟的。如果对达娃之争有个公正的评价，应该说达娃之争是历史的产物，是中国崛起过程中必然的一幕。

达能这种典型的并购扩张策略的最终得失，为中国大地上正方兴未艾并购潮提供了一个案例研究的样板；娃哈哈在企业扩张与纠纷处理中的双重胜利，响亮地回击了民族企业“意识形态落后、管理落后、竞争力落后”的公众迷信。

改革开放三十年，国际分工迫使中国在价值链末端维持5％的加工利润，近年来受足抨击，并非出路，至少已不合时宜；与此同时，中国市场被所有跨国企业垂涎。面对竞争与合作，本土企业出路在哪里？

在大变革时代，思想、体制的碰撞发出火花，能够回答时代的大命题；达娃之争就是两种文化、两种体制的一场正面交锋、激烈碰撞，回答了“本土企业出路在何方”的大命题。

企业法律风险控制系统失灵、纠纷开始后对形势判断失误、缺乏战略调整，导致了达能惨败。

2007年5月——6月间，达能的股价一夜间跌入谷底——要知道这与美国的次贷危机可是没有什么关系，次贷危机发生后，对它倒没有什么影响。

这印证了我们的看法：达娃之争解决的黄金时间是4…11新闻发布会后的短暂时间，当时媒体公关先入为主、一切威胁引而不发——宗庆后即便有抵触心理，也不过是要求达能为其谎言致歉。但是范易谋主帅拒绝给宗庆后台阶下，最终把企业送上了不归路。

我们知道一个失败的案例对于企业家的启示的方式与成功案例是不同的。那么，究竟从达能的样板中，我们是要得到教益还是要受到教训？首先这是一个问题。企业家不能从达娃之争的表面上学东西，必须听我揭示表面热闹后面的战略战术。

胡萝卜与大棒——战术失灵

美国一位著名的总统发明的对第三世界国家的胡萝卜加大棒政策深入人心，所有的跨国公司在华经营战略、渗透战略都有这种色彩。

胡萝卜大棒作为谈判策略，更可以说是放之四海而皆准：恩威并施，诱惑以小利，威吓以利害，刚柔兼济，一边堵嘴，一边恐吓，往往可以轻易得手。需要问的是，什么样的胡萝卜，什么样的大棒？如何喂，如何打？在这些问题上，根据当地商业文化、法治环境的不同，在各国的执行方案会有独特性。

一般来说，企业到别的国家都不敢太“横”，胡萝卜可能是非法的，大棒一般是合法的。

在每个国家，包括跨国公司的母国，胡萝卜总是给“关键人物”，不是给普罗大众的。胡萝卜是敲门砖