第12部分(第3/4 页)

里，〃持续沟通〃作为一种管理思想应贯穿于绩效管理过程的始终，从绩效计划……设定绩效目标开始一直到绩效诊断与提高，整个绩效管理系统的每一个部件都离不开沟通，都需要经由经理和员工之间的沟通来达成。

三是合作伙伴的思想。员工绩效目标的确定应是经理和员工协商一致的结果。这个结果既不是人力资源部下达的任务，也不是经理的命令，而应该是经理和员工双方针对员工未来一段时间内的绩效目标进行讨论并最终达成共识的过程。这就体现了一种平等和参与的思想，这种思想就是绩效合作伙伴的思想。在绩效管理中，绩效计划不是由人力资源部做的，也不是经理一个人做，而是经理和员工共同完成的。在这个过程中，经理所扮演的角色不再是威严不可接近的长官，而是员工的绩效合作伙伴，以帮助者和辅导员的姿态出现在员工的面前，以绩效合作伙伴的关系与员工共同制定目标，并达成一致。

四是员工是自己绩效的主人的思想。这个思想主要包含了两层意思：一是，员工的绩效不是考核出来的，而是在实践当中检验出来的；二是，员工的绩效不是经理赐予的，而是由员工在经理的辅导下独立创造的。

五是持续改进的思想。这一思想强调绩效诊断与绩效提高之间的关联性质。绩效管理是一个持续性的活动，那么，绩效诊断就是绩效管理各个循环之间的连接点，起着桥梁作用。我们通过对前一个循环的诊断，找出其中存在的问题和不足，然后制定改善计划，放入下一个循环，使之得到改进，如此循环往复，永不停息。

从绩效管理的这五个主要思想，我们可以看出，绩效管理是一个持续的过程，而非一种静态的考查标准。我们的早期历史当中也有绩效思想。例如，《书·舜典》中有这样几句话〃三载考绩，三考，黜陟幽明〃，意思是每三年对官员进行一次绩效考核，根据三次考核的结果决定对善者、智者进行晋升，对恶者、愚者进行降职，即〃黜退其幽者，升进其明者〃。可惜的是，我们的绩效管理仅仅存在于静态考核的层次之上，而没有发展成动态的绩效管理。目前，绩效管理在中国已经成为了一种潮流；许多中国本土企业，也纷纷意识到了绩效管理的重要性。虽然部分企业的管理者还在被〃上（绩效），还是不上〃所困惑，但是，我们看到海尔、联想等企业成功地引入绩效管理的理念和实践，建立了绩效管理系统，它们从中收获了丰硕的果实。

。§虹§桥书§吧§

第28节：能力人：绩效管理（2）

1．绩效管理不是表格上的舞蹈……管理优于考核、过程优于结果

……警惕〃表格依赖症〃

北美著名绩效管理专家罗卜特·巴克沃先生讲过一个故事，他说，〃有一次，某著名企业的人力资源总监绘声绘色地向我介绍他们企业引进的绩效管理软件系统，凭借这套系统，他们企业绩效目标的设定由主管和员工通过电脑网络进行，每当考核的时候，绩效考核也是全部通过电脑网络进行，主管只需要在电脑上填写考核打分表，然后把表格发给员工，让员工在考核表进行电子签名，再发回到网络系统，就可以了。这样节省了大量的时间，而且不受地域的限制，非常方便，受到了管理者的欢迎。听了这位总监的讲述，我说，〃其实科技在给人带来方便的同时，也在破坏一些东西，绩效管理是员工与直接主管面谈沟通的过程，在电脑上完成绩效目标的设定和绩效考核的过程，使得员工和直接主管失去了面对面沟通的机会，使绩效考核成为冷冰冰的工具，反而在相当的程度上降低了绩效管理的效果〃。〃

现在，许多企业，甚至是政府机关都在实行绩效管理。但对于考核，很多管理者有这样一个误区，认为考核出绩效。他们的思维逻辑是，因为员工有懒惰、讨巧、逃避工作的思想，所以必须举起考核这个〃大棒〃，出台一些严厉的考核政策，员工做不好就动用惩罚措施，这样员工就有了畏惧感，就会努力工作，员工的绩效就能提高。真的是这样吗？给每个员工后面放个老虎，他们就能都成为刘翔吗？显然不能。因为不管你采取了什么措施，如果员工的能力得不到提高，工作中得不到有效的指导和帮助，充其量，这种考核措施只能使员工动起来，至于动起来的结果，则不言而喻。在绩效管理的过程中，我们常常会发现一个比较有趣的现象，那就是每年岁末都会有许多人忙着填写表格。而当这个时间过去之后，企业又完全回到了现实当中，几乎很少有管理者去主动关心与绩效有关的事情，绩效管理的各种文件也被束之高阁。在很多直线管理者