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伤害的产品，然而，这样的产品却是石油公司赖以生存的生命线。为了“变绿”，石油公司需要将一部分资源转到其他绿色能源的开发上，但支持创新的资金来源则来自“主业产品”，一旦“主业”受到影响，新能源的开发也会受到制约，比如投入预算的减少。所以，石油公司的“转型”，似乎要比它们自己动人的描述更为尴尬。如果只是“虚伪”的转型，那么还有可能被戴上“漂绿”“漂绿”一词用来说明一家公司、政府或是组织以某些行为或行动宣示自身对环境保护的付出但实际上却是反其道而行。这实质是一种虚假的环保宣传。——编者注的帽子。在丹麦NGO组织举办的“2009气候漂绿大奖”的提名名单上，瑞典的能源公司Vattenfall、丹麦的能源公司DONG以及壳牌等能源公司都榜上有名。

早在2000年，英国石油公司就在全球范围内打出了“石油之外”的口号，这个口号足以显示出英国石油公司的雄心。

“2005年英国石油公司替代能源业务部门成立时，我们承诺将在未来10年内投资80亿美元。迄今，我们已投入了25亿美元。”英国石油公司风能及太阳能业务首席执行官傅嘉礼同时也承认，“我们所经历的经济危机对可再生能源行业带来的最大影响就是，无论是新项目还是现有项目都遭遇了资金来源的萎缩。应该说，这也是目前整个行业面临的最主要的困难。一旦资金注入变得畅通，整个行业积累下来的问题就可以解决了。消费者对可再生能源的需求并没有减弱，但显然，人们投入家庭或基础设施的可支配收入部分正在缩减，因而会在短期内给可再生能源行业带来一定影响。长期来看，随着成本的进一步下降，可再生能源的发展具有良好前景。”

让“石油之外”更有说服力的是，英国石油公司将极有可能在几大能源公司中脱颖而出，率先推出商用规模的植物纤维素乙醇的生产，这得益于它与Verenium公司在生物燃料领域的合作。除此之外，英国石油公司还与杜邦公司一起合作了生化丁醇的试验项目，这个投入为2　000万美元的项目将小麦作为原材料。

那些在“石油世纪”里淘到黄金的能源公司们，能在新世纪里走到“石油之外”，找到新的“宝藏”吗？这将取决于它们的寻宝路线。

重新出发

新的寻宝路线，将会推动能源公司“转型”。而对于其他领域的公司，可持续发展也将会带来“转型”的良机吗？转型，意味着大动干戈的变革，这对很多习惯于“舒适的现存环境”里的人而言，难免会产生抵触的情绪，这使得一些更看重眼前安稳状态的公司，失去了变革的勇气。然而，有些时候，你不得不“重新出发”。

别无选择的转型（3）

当安妮？穆尔卡希（Anne　Mulcahy）在2001年接手施乐公司的时候，施乐公司看上去摇摇欲坠，欠债170亿美元。不过，到了2005年，施乐公司已经从过去年亏损2�73亿美元变为年赢利9�78亿美元。穆尔卡希到底采取了什么样的妙计让施乐公司咸鱼翻身呢？除了砍掉非核心业务、缩减成本之外，穆尔卡希通过其出色而稳固的领导力，用“可持续发展战略”推动了公司的转型。

在刚到施乐公司的那段日子里，细心的穆尔卡希发现越来越多的公司客户要求施乐把用旧的复印机拉回去，因为根据政府颁布的新法规，他们要为处理这些“电子垃圾”付出的费用正在变得更多。日复一日，施乐的仓库堆满了从客户那里拉回来的旧机器。

面对眼前糟糕景象，穆尔卡希却看得更远，她看到了一个正在变化的世界，与此同时，如果要振兴施乐的话，为施乐建立一种新文化势在必行。于是，一个在当时颇为超前的目标由此而设立起来——“我们要在‘无废弃物’的工厂里制造‘无废弃物’的产品，从而帮助我们的顾客创造‘无废弃物’的办公环境”。　这个令人耳目一新的目标立即激起了员工们的热情，同时这也与施乐核心业务的战略转型紧密地联系在了一起。穆尔卡希认为施乐未来的核心业务并不是传统意义上的“复印机产品”，而是为顾客提供“文件服务”。从产品跨越到服务，一家公司的思维与文化也将同时作出相应的改变。

穆尔卡希邀请来AT&T的一位科学家，帮助施乐将环保设计与其产品和服务融合在一起。施乐的工作小组很快就意识到，如果从“怎么消灭这些废弃物”的思维转化为“如何重新设计我们的产品，使得更多的部件能够重新被制造”，那么很多问题都迎刃而解了，离达到“零废弃物”的目标