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什总统常说的，他已经做了决定，依据就是他自己的“直觉”或“胆识”。

在《忠诚的价格》一书中，苏斯金德记录了前财政部长奥尼尔是如何面对总统先生在经济政策方面的这种信心。奥尼尔说，他会为总统列出一篇详细的政策论证，而总统则回以一个茫然的眼神，然后什么也不说，进行下一个话题。“我一开始就纳闷，总统是不是不知道我问的问题，“奥尼尔回忆道，”还是他知道问题，但不想知道答案？“在这个例子和其他观察员记录的例子中，总统并不发问，也不收集信息，只是自顾自地做决定和计划。

值得注意的是，布什政府这种遭到批评的决策方式绝大部分是从前白宫官员以及无党派人士那里得来的。比如说，《纽约时报》的专栏作家大卫布鲁克在“下届总统需要如何调整决策过程“一文中建议：

下届总统需要重组内阁政府——安排一支由敌人组成的团队。比如林肯，艾森豪威尔以及里根所做的……授予内阁成员权利的总统，他安排了很多和自己年龄相仿，声望相当，能够面对面争辩的人作同事。这样的决策过程，制衡了各位自负的部长。拉姆菲尔德不得不去参加会议，并向他的敌人做解释。过去财政部和国务院将其他部门隔离在外，但现在所有部门都将不再会面临这种情况。txt电子书分享平台

一个警示世人的教训（2）

有一点毋庸置疑，人们并不希望总统像哈姆雷特一样优柔寡断。所有的总统都需要有足够的自信来做出强硬的决定。但是领导的长处通常也是他的弱点。从这点上来看，沃伦·本尼斯提醒人们注意（他称作）“华伦达因素”的重要性，大多数伟大的领导都有非凡的自信，他们不但相信自己是对的，而且还认为自己不会失败。领导如果真的是对的时候——比如，20世纪30年代丘吉尔对纳粹的威胁做出的判断是对的，因此他不理会英国国内很多劝解人的忠告——这样的决心和果敢成为永久的传奇。但是，如果领导错了或者情况改变了，同样的优点就会变成弄巧成拙的顽固（见克里安的例子）

因为经验告诉我们，优柔寡断的领导者是没有效率的；所以我们都会急于下结论，认为带头的男性或者女性应当在行动时不犹疑，坚定。实际上，领导应当具有的美德不是坚定，而是自信。自信的领导能够承认自己所犯的错误，这样才来得及中途纠正错误。在这点上，大约400年前弗拉西斯·培根为领导者提出了明智的建议：“如果一个人开始就很确定，那么最后他一定有所怀疑；但如果他愿意带着很多疑问开始，那么结果终将确定。”

为什么这么多领导如此顽固，拒绝聆听下属的意见，也许主要原因是他们害怕自己得到的消息揭示出自己的错误。没人喜欢承认自己是错的，但正如老子在公元前600年写的

“A　great　nation　is　like　a　great　man：

When　he　makes　a　mistake；　he　realizes　it。

H*ing　realized　it；　he　admits　it。

H*ing　admitted　it；　he　corrects　it。

He　considers　those　who　point　out　his　faults

as　his　most　benevolent　teachers。

He　thinks　of　his　enemy

as　the　shadow　that　he　himself　casts。”

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大邦者下流，天下之牝，天下之交也。牝常以静胜牡，以静为下。故大邦以下小邦，则取小邦；小邦以下大邦，则取大邦。故或下以取，或下而取。大邦不过欲兼畜人，小邦不过欲入事人。夫两者各得其所欲，故大者宜为下。

（这是这段英文和道德经原文对应的章节，我把道德经看了一遍，还是找不着能对上的。我怀疑这段话不是老子说的，还在努力查找。）

对当权者说真话，一直伴随着很多问题。所以未来这些问题也不太可能奇迹般的消失。但是经验表明，我们可以通过做一些事来改善这些问题，在这点上，领导和下属都有道德义务采取行动。

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信使的责任（1）

当手下向国王报告一件事时，都想尽力避免带去坏消息。更糟的是，在组织内部建立起了