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机时机组成员会不会给飞行员提供关键的信息。完整的驾驶舱成员包括飞行员，副驾驶，领航员，他们被置于模拟驾驶舱中，测试他们在刚看到潜在的失事信号到回天乏术之前30…45秒的时间里作何反应。研究人员发现，比起那些更加开放和包容的飞行员，那些凭直觉做出反应的传统挑大梁型飞行员，更容易做出错误的决定。前者会在他们做决定的过程中询问机组成员，“我们有麻烦了，你们怎么看？”

这个发现大概并不出人意料。毕竟古语有云“三个臭皮匠，胜过诸葛亮”。从另一个层面讲，这个研究的教训很简单：比起在等待更多信息的过程中行动的领导，在缺乏信息时行动的领导更容易犯错误。

但是布莱克和莫顿在他们的研究基础上更深入了一些，那些做出正确决定的飞行员平常就喜欢和机组成员进行开放的交谈，而那些和“果断”的飞行员共事的机组成员则不愿干涉他们独挑大梁的领导——在他们知道的信息也许能够挽救飞机时也不例外。事实上，后一种机组成员会暗自寻思，“我算什么，凭什么去挑战他的权威？”　布莱克和莫顿接着做了一个显而易见的类推：“在管理中，这样的态度会引发真正的问题，无论管理者是载有400名乘客的747机长，还是一支森林救火队的领导，是董事会的执行官，还是生产车间的监工。”

小组成员之所以沉默，是因为他们从以往的经验中得知领导不会听他们的，即使提出的信息是有用的也一样。更糟的情况是，如果他们敢“多嘴”，还可能会遭到叱责。——这就是信任问题。在不信任的文化中，付出代价最多的是领导本身和他们的组织。由于不想听到他们不爱听的话，很多领导就这样将潜在的有利信息挡在了门外。

透明，信任以及对当权者说真话是复杂地联系在一起的道德和组织概念。如果想创造出一种具备这些特征的文化，领导必须做一些务实的事：“对所有人平等公开信息；对那些用建设性的方法证明”皇帝没穿衣服“的人，不要惩罚；不要褒奖虚假的忠诚；提拔并奖励有原则的“不随大流者”。但这些说起来容易做起来难，最高政府最近向我们证明了这一点。

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一个警示世人的教训（1）

尽可能保证信息畅通无阻的流动，是一个商业机构在竞争和挑战中必不可少的能力，信息的自由流动也是*繁荣的必要条件。过去几年里，政府内部人员出版了十几本书，记录了因为不愿听到让自己不悦的真相，美国政治领袖们为此付出的代价，包括事业、名誉甚至生命。

2003年伊拉克战争开始前，埃里克·辛塞奇将军告诉国会，在美国入侵后，稳定伊拉克局势所需的军队比计划的多得多。他说完后不久，辛塞奇就被当局边缘化了：前国防部长拉姆斯菲尔德指责他，副部长保罗·沃尔福威茨声称，将军对于军队人数的估计“太不着边际了。”很快辛塞奇就辞职了，但对于其他将军来说，这个教训印象深刻。比如，前国防部战略防御主任Kori　Schake在国家安全会议上解释说，“这件事的（负面）作用是，在你最需要评论的关键性时刻，那些参与其中的批评家们都默不作声了。”几乎同时，五角大楼估计，这场战争的花费大约在500亿美金左右。而白宫经济顾问劳伦斯·林赛的预测更加实际，他估计大概需要2000亿美元的花费，结果他被总统开除了。

在《否认的国度》一书中，鲍勃·伍德沃德举了一个例子，讲的是在总统办公室里进行的一场关于占领伊拉克的谈话，这个例子和之前德罗宁假设的70年代通用总部的谈话怪异地相似。据伍德沃德所说，国务卿科林·鲍威尔试着对乔治·W·布什总统和国家安全顾问康多莉扎·赖斯解释，在巴格达最大的问题就是，有两个指挥系统，而这两个指挥系统都向国防部长拉姆菲尔德汇报：

总统看上去很惊讶。

“不对，”赖斯说。“不对。”

鲍威尔认为赖斯有时候很自信，但他十分自信自己是对的。

“是的，我说的没错。”鲍威尔坚持。

“等等，”布什打断，站在了赖斯一边。“听上去不太对。”

在《百分之一的学说》中，作者罗恩？苏斯金德描述了总统是如何用“毫无根据的确信”来解决外交政策问题的：

其实，政策流程从未有过太大改变：人们为一些条款经常争论的面红耳赤，但是，各位代表以及当事人的表现让人觉得，他们并没有竭尽全力地希望总统通过（某个法案）；如果他们这么做了，多半是因为布