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件之后时隔不到四个月的时间里，巨人再次遭遇集体出走事件。如果说凡事都要刨根问底地追究深层次原因的话，除了员工们一些个人因素之外，不得不承认的是，巨人集团也必然存在一定的问题。这在哲学里可以用相应的“一分为二”以及“联系”的命题来理解，或者用社会学的想象力来理解，也许更能说明问题。一个人的辞职也许可以用个人因素来解释，但是一群人，尤其是发生了两次一群人的出走，就不能只从个人因素来解释了，还必须将这一事件与其发生的广阔的社会环境与社会背景相联系。

第二节 内忧：危机四伏的巨人（2）

“当局者迷，旁观者清”，史玉柱在早起创建巨人集团的过程中，忽视了团队的利益分享机制的有效构建，加之早期成立之初的巨人集团尚未形成自身的企业文化，团队成员的凝聚力没有得到有效的提升，这或许更有助于理解史玉柱和巨人集团初期的不幸遭遇。而当时的史玉柱也并非没有意识到这一点，只是囿于初次创业时各种经验的缺乏，尤其是管理经验的匮乏，使得巨人集团在两次集体出走事件中无法以有效的机制对整个事态进行控制。不过值得一提的是，史玉柱从这两次事件中清醒而深刻地认识到了问题的所在，他在风浪面前更是看清了许多企业管理的核心所在，于是他毅然决定实施他的“精神领袖”计划。

3．冲出难关：精神领袖粉墨登场

为了摆脱人才流失的难堪局面，史玉柱开始着手他的“精神领袖”计划。“擒贼先擒王”，在企业员工凝聚力还一时无法通过尚未成型的巨人的企业文化来实现的时候，“精神领袖”的作用无疑是不可低估的。

精神领袖往往具备两个显著特征，其一，不可抗拒的人格魅力；其二，常人不及的执行力。精神领袖比如通用电气公司的韦尔奇、海尔集团的张瑞敏、阿里巴巴的马云，都是通过人格魅力迅速地集结兵力，成立无坚不摧的创业团队，由此可见，精神领袖是极富凝聚力的活动组织者。得人心者才能得天下，史玉柱尽管不是管理科班出身，但他也是个明白人，并非人们想象中的那种木讷书生。在史玉柱看来，树立精神领袖计划最关键的一步就是找到合适的人选，因为精神领袖不仅只是一种个人魅力所集结的广泛而深入的凝聚力的代表，他还有更深层次的要求：执行力。精神领袖必须具备超凡的意志力，纵使困难如泰山压顶也不会有丝毫动。作为精神领袖，总是穷尽方法来化解困难。而在精神领袖看来，执行力绝不仅仅只是口号，从容驾御形势使得精神领袖的执行力常常具有神话色彩，殊不知其间包含了多少睿智和经验总结。而备受世人所瞩目的各大跨国企业和上市公司的CEO们之所以能取得成功的最主要原因就是他们有着更胜一筹的执行力，他们懂得如何最优化地集结资源来创造企业的价值，并通过企业的光华来升华自己。

执行力在这些卓越的CEO看来并不是开几场会或制定一纸方案那么简单，而是通过集结资源后的兵力优先原则快速达到商业目的；是通过自身对企业的了如指掌和对行业的洞悉以及对资本张力的认识，来简化行为和提高效率。执行力对精神领袖而言更是对员工的以身作则，是不让所领导的组织对自己失望。

在对精神领袖的思考中，史玉柱选择了巨人足球队队长张凯作为发展对象。他甚至将自己的总工程师的职位也全权交由张凯接手。

史玉柱的这一放权作法，是很多初次创业者所做不到、也不敢尝试的。对于史玉柱的这种魄力，在当时看来的确也需要付出很多的勇气。但在史玉柱的眼中，这个时期的他想到的更多的还是巨人长远的发展。正所谓“风物长宜放远量”，史玉柱想借此机会放权的同时将更多的精力放在市场上。

第三节 外患：生不逢时的巨人（1）

正所谓“前有阻击，后有追兵”，史玉柱的遭遇有些令人同情，面对着内忧和外患，分神乏术的史玉柱用精神领袖解决了前一个问题，却无法依靠自身实力在后一次战役中打个漂亮的翻身仗。

1．梅开二度：多媒体教育软件的推出

“稳定压倒一切”。史玉柱对于张凯的上任，更多地冀望他能在稳定企业的基础上进行技术革新。张凯也确实在这个方面做足了功夫，虽然在这个社会流动日益频繁的社会，人员的流动是不可避免的，但相比巨人集团之前有些不太正常的人才流失来说，此时的巨人已经逐步走上了正轨，而史玉柱对研发部门的股份制改造工作更是带动了项目研究人员的热情。整个巨人上下士气高涨。

“新官上任三把