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的同时，韦尔奇强化了“软”价值的重要性，他不断提高经理的工作和生活环境、提高他们的薪资，并强化通用电气公司的愿景。韦尔奇知道只有一家拥有卓越文化的企业才能够赢得未来。

在对变革进行思考的过程中，韦尔奇着重思考了这样一些因素：面对现实——要适应市场环境的变化，就必须不断进行变革；未雨绸缪——不要等到灾难来临时才进行变革，要在危机发生之前应对它；在提升公司效率与供养大量无用的员工之间选择前者——领导者的职责是促进企业的成长和发展，而非收容无用之人；先人后事——没有执行的人，任何变革构想都是空想……

正是因为韦尔奇不断推行变革，才使得原本充满官僚主义气息的通用电气公司转变为一个充满朝气、富有生机的企业巨人。用一对数字或许能够更为直接地说明问题：在韦尔奇任职的20多年里，通用电气的市值从1980年的130亿美元上升为2000年的4　500亿美元。

（1）变革始终存在，企业中的所有员工都应该正视它。

（2）不要等到不得不变革时才采取行动。

（3）适合的人是变革的根本。

（4）消除一切影响变革的阻力。

（5）不要在变革面前犹豫不决。

（6）“硬”措施与“软”价值并举。

韦尔奇用行动告诉我们，变革是必不可少的。那么，如何在企业中实施变革呢？

要回答这一问题，我们首先应该回顾一下韦尔奇在通用电气公司所进行的各项变革。韦尔奇将自己在通用电气公司发动的变革分为两大部分：“硬”措施和“软”价值。

一、“硬”措施

1�“数一数二”战略

为了强化通用电气公司的竞争力，韦尔奇设计了“数一数二”战略。这一战略的核心在于运用了一个简单却严格的评判标准：每项业务都必须赢得自身所在市场领域中的数一数二地位。韦尔奇的这一战略取得了相当不错的成果：到了1989年，通用电气公司在所涉足的14个核心业务在市场上都处于数一数二的位置。（详见法则5：数一数二）

2�“三环”战略

韦尔奇圈定了通用电气公司的三个战略范围：核心生产、技术以及服务。在这三个范围之外的其他产业，都将遭受“整顿、出售或者关闭”的命运。韦尔奇的观点很简单：“如果你不在三大领域之内，你就很可能会妨碍公司的整体发展。”

法则7　持续变革（2）

3�压平通用电气公司的“婚礼蛋糕”

通用电气公司的管理机构被韦尔奇描述为经过精心设计并拥有很多层次的“婚礼蛋糕”。这个蛋糕在韦尔奇担任CEO时已经超乎想象的庞大，成为了官僚主义滋生的温床，于是他决定使这个“婚礼蛋糕”变小。1985年，韦尔奇开始了被经济学家熊彼得称做“创造性毁灭”的改革，这一改革的核心是减少通用电气公司的管理层级。韦尔奇的成果足以令人瞩目：通用电气公司的管理层级从最初的29层减少为最终的6层。

韦尔奇对自己的成就颇为自得：“20世纪80年代，我们去除了一层又一层的管理层级，我们推倒了一层又一层瓜分财富的围墙，仅仅是裁减公司的高层管理阶层，我们就节省了4　000万美元，但那只是对去除掉抑制因素和阻碍之后所释放的能量的一种奖励而已。”

在回顾这段经历时，韦尔奇唯一的遗憾是“我拖了太久的时间，我应该进行得更快一些。”他认为让那些不愿意变革的人离开，对他们来说也是一种解放，“我不应该为等待那些不愿意改革的人而痛苦地煎熬那么长时间。在很多情况下我都太谨小慎微了。我应该将旧体制砸烂得更快一点儿，把弱势业务出售得更早一点儿。几乎每一件事都应该而且也能够更快一点儿完成。”

在自传中，他自我解嘲道：“说实话，这个所谓的‘美国最强硬老板’还不够强硬。”

在总结这些“硬”措施时，韦尔奇对那些表现得优柔寡断的领导者提出了直截了当的批评：

“对于领导者来说，关闭一个公司或是一个机构是很困难的事情，没有一个人愿意这样去做。但有些时候，很不幸，这容不得你产生半点儿犹豫。”

二、“软”价值

到了1988年，韦尔奇接管通用电气公司7年之后，他所谓的“硬”措施改革已经基本完成，这时，韦尔奇开始将改革的注意力集中到“软”价值上来。在他看来，通用电气公司并