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接下来，协调人将与会者分为4个小组，每组8～12人。4个小组分别在4个相互独立又彼此邻近的房间里展开讨论。与会者被要求针对4个方面的问题进行评述：报告、会议、测评体系和审批程序。

与会者必须明确表述出哪些报告和会议是无意义的，哪些测评和审批程序是可以被取消的。在讨论过程中，所有与会者都应该畅所欲言。

在这一阶段，协调人的任务是保证每个小组都能够切入正题，并确保不要有两个小组或更多的小组在同时讨论同一个议题。

当然，与会者所提出的建议也需要进行分类，分类的依据主要有两点：①　实施的难易程度；②　产出比的高低。建议主要分为以下四类。

A。　唾手可得的果实。此类建议最普通、最易实施，但往往产出较低。

B。　珍贵的珠宝。此类建议实施后的成效会远远高于第一类建议。

C。　既高又难的建议。此类建议所涉及的问题很难识别，但实施后能够为公司带来很好的成效。

D。　弃之不用的建议。此类建议价值不大但实施难度很大，最好的办法是弃之不用。

第二天：

继续进行深入的讨论，以寻找更丰富、更切实有效的解决方案。另外，各个小组还可以与公司内部的专家联系以寻求最佳方案。

第三天：

这一天是讨论最为激烈的一天，因为这一天的下午，“老板”会返回会场，他要对与会者所提出的每一个解决方案给出确定答案：是、否，或是要求补充更多的信息资料。他只能有这三种选择。

通常情况下，80％左右的提议会被“老板”批准。如此高效率的方式再次证明了企业运营系统中存在着很多不必要的环节。

（3）会后，组织者还有很多事务需要处理。

1）指定某人进行记录并制作备忘录，在每项提议后面注明行动步骤，作为检查依据。

2）备忘录将以最快的速度发放到与会者手里，请他们核实备忘录是否准确地反映了“老板”最终的决定。

3）备忘录还需要发给参与“群策群力”会议的每一个人，以形成公众监督，确保提议最终达到妥善的实施。

4）在每一项提议旁注明提议者的名字，他（她）将负责跟踪提议的实施情况。

5）备忘录必须是准确、清晰的描述或提议，而非模棱两可的语言。

6）组织者为每一项提议都指派一位负责人，负责跟踪该议题的落实情况，确保按期完成。

由此，一次完整的“群策群力”会议就完成了。

四、“群策群力”会议的运作步骤

根据“群策群力”会议的操作方案，我认为“群策群力”会议的运作需要以下六个步骤。

（1）选择部门和业务领域，确定议题。

（2）确定与会人员。

（3）确定一位协调人来促进会议的顺利进展。

（4）通过为期三天的讨论，形成各种改进方案。

（5）由经理人最终确定方案采用与否。

（6）跟踪改进方案的实施情况，以确保最终效果。

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法则7　持续变革（1）

“变革是一条没有尽头的路。”

——杰克·韦尔奇法则7持续变革

在担任通用电气公司CEO的20多年里，韦尔奇发动了太多的变革。这些变革使通用电气公司不断整顿、关闭或出售一些业务，大量员工被辞退，与此同时，韦尔奇却不断加大一些看似无意义的投入，如修建健身中心、宾馆和会议中心等。外界对他的这些举动感到不解，给了他两个令人不快的称号——“中子弹杰克”和“美国十大最强硬老板之首”。

尽管如此，韦尔奇还是坚持持续变革，在他看来，一家企业要么不断进行变革，要么接受灭亡。他希望通用电气公司成为一家能够真正适应未来的企业，因此变革是必须的。

“数一数二”战略、“三环”战略、断然出售缺乏竞争力和前途暗淡的业务以及毫不留情的整顿，韦尔奇所进行的每一项变革在今天都已经成为企业界效仿的榜样。但是，在韦尔奇发动这些变革时，他面对着顽强的阻力，幸运的是他有着一个坚强的后盾作为支持。后来，在总结变革的经验时，他认为拥有一支强有力的变革团队是重中之重。

在实施“整顿、出售或者关闭”这些硬措施