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率、更轻松、有更好的结果及更多的报酬。至少不能比现状更糟糕，这点也很容易理解的。还有如果是上市公司的话，公司的股东当然也会期待有更高的红利。

为了符合各方面的期望，让业绩蒸蒸日上，给公司员工安心和安定的生活；对股东来说也要确保有安定和高额度的红利。为了做到以上各点，就要实现更高品质的经营。而实现更高品质的经营的原动力就是，更高的实干能力、管理能力、指导能力、改善能力，而其中的管理能力、指导能力、改善能力是牵涉到周围相当多人的一种能力。

我们将焦点放在“改善能力”，如果这些能力只局限在管理者、公司领导者或是特定人上面发挥而已，是相当不足的。尽可能让很多人参与改善计划，并且一起推动。如果可以，让全体员工参加这种活动也是相当不错的作法。而改善活动的后援者就是中间干部。

这些公司的改善运动，原本应该是由下向上，由员工自己发动的。但是如果大家都保持沉默，就会失去这种机会。

这和一般工作上有职务之分或是命令权威方式不同，但是如果管理者能为这种运动起头，并且让改善运动上轨道就需要成为员工们的后盾才行。

因为公司环境和工作的改善原本就是管理者份内的工作。但是这种运动与其由上往下强制执行，倒不如由下往上，让公司员工自动发起，这样活动才会比较热烈，成果也比较好。很多公司都已经采取这种方式了。如果推行得好，不单是公司，公司的每个人都能够受益。

〈二〉加强经营管理能力的磨炼

管理的弹性

“管理”这个词语有很多人会联想到硬梆梆的限制及统治。“在职业棒球里面，管理型的教练展现亮丽的成绩单”或是“选手感到畏惧及不安，所以不能持久”我们常听到这种话，一般在使用管理这个字根的时候，都会呈现出限制、监视的印象。但是，管理本来的意思和统治或监视不一样。管理应该只是一个过程，我们也不能说过程中完全没有统治和监视的情况。但是所谓的管理是：

有计划的准备工作，指示团队里面各成员的工作范围和角色，并且检查事情的进行步骤，这整个过程和活动，就叫做管理。

所以针对个别作业和工作，仔细地检验和指导，这些也算做广义的管理。但是如果管理者对于每个细部的作业或工作，干涉太多的话，反而会造成作业流程或是工作上的阻碍———这种就不能称为好的管理。

如果我们拿职业棒球作比喻，就好像是棒球教练只针对个别选手的技术做指导，却疏忽了最重要的任用选手、作战策略、比赛过程里的错误等等事项。

当然，一个小小的错误也有可能对全体造成很严重的影响，所以细部的作业或工作也绝不能马虎。但是就管理的角度来看，在各个作业上都很顺利为前提的情况下，整体的流程或是全体的“战略”、“业绩”才是重点所在。细部作业和整体流程两者，会随着管理者的水准、规模变大，重心渐渐排在整体流程上面。如果管理方式太过细微，这时重心就会比较倾向各个的细部作业。这种细部式的管理方式，为了和管理作区分，可以称之为“监督”。

也就是说，三十岁的人被要求所应具有的管理能力，应该从监督开始，然后进入到真正的管理，再来就是进入经营的阶段。所以要知道自己需要什么样的管理能力，首先得检验自己的位置，然后学习自己应当有的管理能力加以发挥，这是相当必要的。

如果你担任的是监督和指导末端的工作，却只注意整个、作业流程，这样就会疏忽了自己原本的职责。相反的，如果你负责的是整个流程的控制，却专注于个别的业务上面，如果流程出现问题，你可能也没办法发觉，因而导致公司的大混乱。

这两种状况都不好，但是后者造成的损失可能会更大。

重视整体的经营理念

还有一个重点就是“经营理念”。从团队的领导者到业务部的责任者、经营者、管理者和领导者，不管发生什么事，他们都会将自己团队（公司、部门）的责任排在第一位，当然这也是人之常情。

但是管理者或是领导者原本只是“董事长的代理人”，另外董事长直接的代理人还有副董事长、常务董事、董事等等，再下面还有部长、科长等等，这是一般的组织型态。所以全部的管理人员和中层干部，本来就应该有全公司的视野，也就是要有“经营理念”。

但是实际上就像我们前面所说的，很多管理者首先会针对自己的团队或是部门的利益