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坏了那么好的公司，岂不太可惜了吗？我的心里有一个声音很清楚地告诉自己：“一旦离开安泰，绝不会继续待在保险业。”长久以来，安泰就像一个大家庭，员工们喜欢我，也很依赖我。我心想：“自己一手经营的公司，我离开后应该要更好才是，而不是从此走下坡。”就个人来说，我的确是做了一个“感情用事”的抉择，但就大局来考虑，其实是一个很“理性”的决定。

越困难，越喜欢

驱使我留下来的另一个强烈动机，就是越困难的工作，我越喜欢做。众人都看好我去别家公司，认为那样我会更有发展、更受重用，而我就偏要留下来证明，不管ING集团新老板怎么待我，我领导的台湾团队就是不一样。既然ING集团是靠并购起家的，我跟其他同事一样，都是ING“买”来的，同样的背景，别的专业经理人可以做下去，为什么我不行呢？何况我的能力一点也不输给他们！两年过去了，我和我的经营团队心手相连，在新东家领导下，ING安泰的业绩再创高峰。一般企业在合并之后，人心思动、主管求去、新旧文化无法相融、员工适应不良等等“并购症候群”，并没有严重地发生在我们身上。我不仅主管大中华区的业务，也是亚洲区执行董事会的成员之一，职权比从前更大。ING集团也比从前更积极部署大陆市场，继上海之后，在大连和广州分辟新据点，朝我的梦想“复制台湾经验到大陆”，更迈进了一大步。这些成就，能在“不放弃自己的道德与信念下”一一达成，是我最感到欣慰与骄傲的。尤其是我一向主张的“3C哲学”：把Change（变动）

视为Challenge（挑战），反而有Chance（机会）开创出新局面，也在这场并购易主的“婚变”案中，得到最佳实践。把“变动”视为“挑战”，反而有“机会”开创出新局面。

人生2　不按牌理出牌。　最好的txt下载网

订一个人人绞尽脑汁、全力以赴，

甚至熬夜加班都未必能达成的高目标，

谁还有时间力气去争位子、传流言，和打小报告？

许多人都知道我喜欢不按牌理出牌，即使换了新东家，我还是不改本色，公司合并后走马上任的第一天，我就向新旧同仁宣布公司“不裁员”。很多人大吃一惊，因为几乎所有的公司在并购之后，为了精简人事成本，一定会裁员，因应新的变局。尤其我的新老板ING集团是靠并购起家的，怎么可能答应新并入的公司“不裁员”？

当初并购案在进行谈判时，有三项条件是我非常坚持的：第一，保留“安泰”的原名称；第二，不裁员；第三，照顾“9·２1”孤儿的承诺不变。ING集团的谈判代表当场面露惊讶与不解的表情，他们过去从未处理过这种“不裁员”的要求，心中一定在想：“这个人简直是给自己找麻烦！”等着看我怎样收拾残局。结果ING安泰在我坚持“不裁员”的营运下，2001年业绩大幅跃升39％，获利营收超乎想象的好。

我不按牌理出的第二张牌，是在两家公司合并不到半年，正值兵荒马乱的整合阶段，独排众议，坚持报名参加全岛的“品质奖”。这个全岛性的比赛，被业界视为卓越管理的最高荣誉，过去37年都只有制造业报名参加，台积电、华硕、IBM等都曾得奖。当时一位记者朋友很不屑地问道：“保险业也敢来参加？”同仁们也认为我们参赛的时机非常不利。结果ING安泰2001年落选，但是2002年就抱回奖杯，又在保险业写下创举。大家看我三不五时，总会出些“与众不同”的招式，以为我这个人好出风头，其实我有一套自己的战略思维。

因为懒，所以想与人不同

我喜欢做“与众不同”的事情，是因为我很懒惰。因为做从来没有人做过的事，就没有与人一较高下的压力，更可以发挥自己。反而是跟着前人的脚步，走相同的路线，以为这样比较容易成功，但其实必须要做得比前人更好，才能有所超越。当你做“与众不同”的事时，还可以看到更多机会，因为在你之前，从来没人做过相同的事情，没有人发现这里面其实隐含着许多契机。因此每当我想达成高目标的绩效，以“与众不同”的方法来做，成功的机会反而比较大。大部分公司在合并以后都会裁员，理由不外乎是节省成本。而我一向不主张裁员，因为公司如果要请人走路，有办法、能干的人一定先走了，剩下来的员工不知道哪天轮到自己，肯定是人心惶惶，不可能全心全意做好工作，如何能够达到新老板更高的要求？要知道新老板都是花了不少银两进行并购，势必订下更高的业