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一般外部环境或宏观环境，是指给企业造成市场机会或威胁的主要社会因素，对所有企业都会产生影响。一般环境分析又称为PEST　分析，即政治与法律因素（political　and　legal）、经济因素（economic）、社会文化因素（social　and　cultural）　以及技术因素（technological）。

产业环境是对企业经营活动有直接影响的外部环境。主要的分析内容和方法有产业组织分析、市场细分和竞争对手分析。有关产业分析的方法很多，其中，美国战略学者波特（）所提出的五力模型最为著名，这一模型构成了一个规范化、标准

化的战略分析框架。

波特主张战略的制定要以分析行业引力和企业在该行业中的地位为基础。在行业分析中，波特提出有五种力量左右着企业的战略选择。这五种力量分别是：（1）现有竞争者间的竞争；（2）来自新进入企业的威胁；（3）使用替代产品和服务的可能性；（4）供应商的交涉实力；（5）顾客或买主的交涉实力（见图Ⅲ—8）。

2．内部环境分析

内部环境分析主要是分析组织的资源和能力。识别并建立组织为成功实施其战略所需的核心能力，是组织的最高管理层的首要任务之一。

（1）核心能力分析。

核心能力是使一个组织与其竞争者相区别的一整套知识、技能、组织的惯行和业务过程。组织的核心能力是顾客价值的源泉，正是这些能力提供了对顾客非常重要的那些产品和服务的特性。核心能力为新产品与服务的开发提供了基础，它是决定组织长期竞争力的主要因素。

成功的企业都具有自己独特的核心能力。例如，索尼公司的核心能力被公认为在小型化方面的专长，在随身听、便携摄像机等领域所取得的巨大成功体现了其这一专长。波音公司的优势在于其整合大型复杂系统的能力，这些能力在商用喷气式客机、空间站、轰炸机以及导弹制造方面体现得淋漓尽致。本田公司专长于发动机及传动系统，联想集团则认为其核心能力是在硬件方面进行大规模的制造和营销的能力。

核心能力体现在组织为顾客提供的产品和服务的关键价值上。例如，索尼在小型化方面的专长直接转化为了一些重要的产品特性，如可携带性及美学设计等。

核心能力常被用作进入多种市场的手段。例如，佳能公司利用其在光学、成像及电子控制方面的核心能力，进入了复印机、激光打印机、照相机以及扫描仪市场。类似地，本田公司在发动机和传动系统方面的核心能力构成了其进军其他领域的基础，如汽车、摩托车、割草机、发电机等。

五　我如何到那里去？——战略（3）

核心能力具备以下几方面的特征，即：优胜的；不可迁移的；不可替代的；不可模仿的；持续的。正是由于具备了这些特征，核心能力才能为组织提供持久的竞争优势。

（2）SWOT　分析。

SWOT　分析是将对企业内外部环境条件的各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优势（strength）、劣势（weakness）、机会（opportunity）　和威胁（threats）　的一种

方法。通过SWOT　分析，可以帮助企业把资源和行动聚集在自己的强项和有最多机会的地方。

图Ⅲ—9　展示了克莱斯勒公司的SWOT　分析。

战略的制定

战略的制定是在充分的战略分析的基础上进行的。根据组织战略活动重点的不同，通常可以将组织中的战略划分为三个层次，即组织的整体层次的战略、事业活动层次的战略和职能活动层次的战略。除此之外，近年来有关企业与企业间关系的战略也日益受到关注，这便是供应链层次的战略。战略的层次如图Ⅲ—10　所示。

1．组织整体层次的战略

组织整体层次的战略也称为公司层战略，是对组织整体的行动路线和发展方向的规划。这个层次的战略主要回答诸如组织是继续扩张，还是维持或收缩，是集中于单一市场，还是进行多角化经营之类的重大全局性问题。这方面有两大类分析方法值得关注，即总战略框架和事业集合矩阵。

（1）总战略框架。

总战略是规划组织整体行动的指南。一般有三种基本的类型可供选择，即增长战略、收缩战略和稳定战略。

增长战略。增长战