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场上，很多深谋远虑的企业领导者在每一次谈判中力争做到将利益扩张到对方利益的最底线，以实现自我利益的最大化，但李东生的做法正好相反： 设定好自己的底线——这是我不能放弃的，所有的事情就能化复杂为简单。在这样的谈判中，我很简单，先告诉你，我要什么这是我的底线，你必须在满足我的最基本条件的基础上才能谈判。 其余股权分别由TCL管理层（25％）、非管理层、非战略投资者的原有其他股东（）持有。对于中国家电行业乃至整个商界而言，TCL已由一个地方政府绝对控股的国有公司悄然演变成地方政府相对控股的多元股权结构的公司。以净资产16亿元、总股本16亿股计算，新组建的股份公司中，管理层拥有25％的股权，也就是4亿元。对于TCL管理团队，李东生的企业领袖气质不但体现在维护了管理层的利益，更重要的是他设计和实施的这个“登月”计划令TCL立即在电器、通讯、PC等领域迅速扩张，业绩均显突出。 随着与微软、英特尔的合作加深，TCL成功收购了德国一个失败的品牌——施耐德，将扩张步伐迈向欧洲。以收购德国施耐德公司为例，2002年初，这个具有113年的世界知名品牌公司是在法院宣布破产拍卖后，TCL才进入的。为收购施耐德，李东生经历了半年的时间设计一个符合TCL基本利益的，同时最大限度地满足对方要求的收购方案。最终尽管TCL的收购价低于与TCL竞争的一些公司，但德国方面还是接受了TCL的方案。在以820万欧元成功收购了德国施耐德集团后，李东生成为了德国著名经济管理杂志impulse　2003年第2期的月度人物。该杂志对他的评语是：“他使巴伐利亚州的一个小县成为他扩张计划的中心，他使一个开始走下坡路的德国传统品牌重放光芒。” 李东生和我们一起回顾了TCL在以往七八年的发展过程中，前后进行过的十多次并购。我们从他对待每一个并购项目为企业设定几个原则中看到了“慎重决策”的本质。李东生认为兼并并购这一块首先一定要和公司的发展战略吻合。跨行业去并购一些项目，纯粹为了产生并购利益、产生并购效益去做，往往成功的可能性是比较低的。其次，必须是自己企业优势的延伸，并购项目可能和企业的发展战略是吻合的，必须运用自己的优势去管理好这类项目。另外一个关键因素是看企业的管理理念、文化和并购项目是不是能够融合。李东生非常重视资产并购必须产生增值的效益，要获得被兼并方股东企业和员工的支持，最有效的一种方式就是做到并购之后的价值能够更大限度地发挥。&nbsp&nbsp＇返回目录＇&nbsp&nbsp

第二章 英雄领袖（7）

“在我看来，做到这四点的就成功了，做不到或者有部分做不到的就必然造成并购失败。”李东生说，“TCL是一家实业公司，所以并购也是围绕整个企业发展战略展开的。任何一次购并，无论是国内还是海外，我们一定会对并购的难度有足够的评估。”在并购施耐德项目的同时，TCL也在关注德国另一家濒临破产的著名家电企业根德，根德的规模相当于施耐德的20倍，在欧洲市场拓展的作用更大。但李东生的观点是，并购的风险一定要有评估，所以TCL最终放弃了根德的项目，购买了施耐德。施耐德只花了TCL　820万欧元，而根德需要2亿欧元。后来中国台湾的一家企业介入了根德，最终这一并购失败了。21 我们这样定义对英雄领袖的慎重决策的特质：通过“慎重决策”使事情进行得更快、更有效率及与他人合作更有效果，以实现关键过程的最优化。这表现在： 第一，使组织有效性最优化。 ■ 不断调整业务和管理过程以提高灵活性、反应度，减少时间和费用。 ■ 明确何处增加价值，决定何处应集中注意力，使市场成功最大化，并保持利润。 ■ 开拓组织间的协同作用，说服他人贯彻新观念以有利经营。 第二，创造性思路。 ■ 创造竞争者和其他人未想到过的新方式，为公司提供竞争优势。 ■ 理解并有效利用市场、运作、收益利润之间的联系。 ■ 处理好相冲突的策略之间的优先次序和各种机会，以寻求创造长期辉煌成就的途径。 成为“英雄领袖” 是否具备了以上这些特质就可以成为英雄领袖呢？——图中我们对英雄领袖所阐述的概念里明确地提出了“因”。这其中包含了两个重要的因素，或者说是成为“英雄领袖”的必要前提，即，“发展自己，发展他人”和“企业长期发展的使命感”。英雄领袖并不是那些总能给人冲击感和责任感的煽情人物，他们不刻意表现自