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含乳酸饮料、饮用水、碳酸饮料、茶饮料、罐头食品、医药保健品等30多个品种。17 在王佳芬“做百年光明”的口号下，“光明”年销售额已经从1997年的8亿元飚升到2001年的35亿元，净利润也从1997年的4 000万元上升到2001年的亿元，连续五年稳居行业第一。2002年，光明乳业预计将保持销售额和净利润30％～40％的同步增长。 除了用“无抗奶”吸引了无数眼球之外，2002年王佳芬另一件得意之作是亿A股的成功上市。凭借募集到的亿元资金，光明乳业通过控股、兼并、购买等方式整合了一批地方小的乳品企业，把光明的触角伸到了全国31个省、市、自治区，开始了在全国范围内的攻城掠地。18 …… 我们在这些案例中看到企业在成长过程中必然经历一些重大决策。倘若企业成功，回顾的时候无一不认为是重大决策的成功；而如果企业面临惨淡经营也会将错误推向决策人。我们不以决策的最终成败评判决策人；而我们观察到的是，英雄领袖无论是面临对“引领行业的战略”的决策还是对“创造新市场”的决策，他们都显示出“慎重决策”的特质。中国的企业领导人物常常过于受到推崇。虽然中国社会不以商业企业家作为英雄，但对一个企业来说，企业的领导者往往是权力和权威的象征，也因此成为许多决策的最终决定者。我们将“慎重决策”与“企业领袖”放在一起的意思是：英雄领袖在企业内部是领袖，然而他们没有因为自己的权力轻易作决策，他们所做的是慎重的企业决策而非自己的个人意愿。  ＇返回目录＇  
第二章 英雄领袖（6）
我们要提到TCL的改制及并购案例。对绝大多数中国国有企业领导者来说，“改制”是个如履薄冰的字眼。李东生把握的分寸时机都恰到好处：不但实现了国有股减持，而且同时引进境外战略投资者入股，逐步构成利益伙伴关系的布局以实现TCL成为跨国公司的构想。至2004年1月TCL集团成功整体上市，为国有企业改革树立了典范。回顾“改制”过程，TCL从1996年开始历经6年时间完成这个李东生命名为“阿波罗登月”的计划。与春兰集团大刀阔斧的改制计划被中途叫停相比，TCL的管理层持股激励计划可以在6年后政策多变的中国得以实现，显示了李东生的稳重和利落。李东生用一个“悟”字形容这种“慎重”： 要悟到一个企业在社会中生存，就必须适应这个社会的环境。要改变一个社会、改变一种文化是自不量力的。TCL的改革一是低调，二是注意规范，我们的改制虽然不能说全都找到了依据，但有一点可以肯定——我们不违反任何规定。19 李东生，历任TCL技术员、车间副主任、业务经理、TCL通讯设备有限公司总经理、TCL电子集团公司总经理，1996年出任TCL集团董事长兼总裁。他的行为举止始终保持温和的距离感，语言上很少奇谈妙论。在一次采访中，我们共同探讨了他的登月计划。“这个方案的底线就是，我们可以让出的利益都让出了，所有的条款都符合有关规定，所有可能承担的政策风险都避开了”。李东生和我们一起回顾6年改制过程中的几个关键之处：首先是对待现有国有资产的处置，作为“未花国家一分钱”的国有企业，管理层及员工要得到补偿是应该的；但对此无论如何操作，都难避“国有资产流失”的风险，所以最终确定为存量不动，在增量中合法获取。其次是增量中对管理层的奖励部分、集团净资产增长率如果超过10％，其超出部分按一定比例以现金形式奖励给管理层。李东生非常清晰地解释了这个10％的增长率的依据：“一是当时彩电行业平均资本回报率为5％，将其乘以2；二是当时中国上市公司净资产回报率为10％。”对于这之中按照惯例可以不交税的“红股”部分，李东生最终确定TCL还是交税为妥。以多年之后的情况来看，如果当时不交税，5年后在兑现股权时就有一定风险。最终的集团股权组织结构为：惠州市政府由重组前绝对控股股东持股58％变为持股的相对控股大股东；同时，TCL集团引入了五大战略投资者——日本的东芝、住友，中国香港的金山、南太和Pentel，它们通过现金购买的方式，共同持有TCL集团的股权。20 这个案例中另一个引发我们研究兴趣的内容则是有关部门引进境外战略投资者入股的过程。李东生采用的是进行合理而慎重的谈判，最终出让股权；他始终强调这个出让股权的意义不在于卖股权，而在于巩固与投资者的合作关系，决策更注重对TCL发展的意义。尽管生意