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我要让牛奶公司走市场经济道路，要遵循经济规律的信念，达能成了我的一个目标和榜样。而从法国回来后，我也更有底气地开始领导公司市场化的改革，包括专业化分工和组织结构的调整，并决定用运营合资企业的经验推进公司的进一步改革。

与达能的合资工厂我们决定建在八厂。各50％的出资比例，使我们同意由达能负责经营，第一期由达能方面的何毅出任总经理。何毅毕业于法国最好的巴黎行政管理学院，是个出生外交官家庭的北京人，他毕业后供职于法国达能市场部。此番他踌躇满志地准备在上海达能干出一番大事业，我也积极支持他，希望合资企业能为牛奶公司带来市场运作的经验和盈利能力。

但合资公司一开始便遇到了20世纪80年代霍英东建白天鹅大酒店时一样的问题，当时霍英东建酒店，在国内无法找到配套设施，甚至连浴缸的木塞都要进口。十几年过去了，虽然现在我们不会再买不到木塞，但国内的生产环境与国外相比，尤其是与法国相比还是有巨大差距。因此一心想干大事的何毅在遇到优质奶源不达标的难题时，便成了热锅上的蚂蚁—酸奶生产需要无抗菌素的牛奶，当时上海的鲜奶还处在供不应求的状况，还没有无抗菌素的奶源，而达能如果用有抗菌素的牛奶做酸奶，酸奶便不能发酵，生产也就无法进行了。何毅急了，他经常告状到公司奶源部，以至于别人见他就烦就躲，他就只好来找我。有天晚上，已过12点，他又来电话，当时我先生接起电话后忍不住批评他了：“奶源问题找分管副总去，以后晚上不要打电话到家里来！”我制止了我先生，因为我相信何毅也是不得已才求助于我的。

第四章　爱恨达能（2）

在这种矛盾冲突下，与达能合资的价值逐渐体现了出来。我开始思考一个问题：建立优质奶源基地，不仅能满足达能当前的需求，也应该是公司未来的发展方向和公司竞争优势的体现。于是我请奶源部经理专门到第十一牧场蹲点检查，安排干部节假日到现场值班，同时把优质奶源建设纳入公司的季度、年度工作计划，如此一来，在达能需求的促动下，几年后我们整个公司的奶都成了优质奶，合资公司的奶源问题也就迎刃而解了。

合资企业发展中的新情况、新问题不断出现。达能在上海招聘新员工，八厂部分员工看到达能的高薪便去应聘，八厂厂长向我告状；而随着达能酸奶的广告费、冷风柜、冷藏车等投资和公关营销宣传攻势的加强，牛奶公司内的担心和议论也多了起来，我直观地感受到，合资对原有体制的冲击正在加剧。因为达能的工厂建在八厂内，何毅处在矛盾的风口浪尖，无奈之下他只能又来求救于我。我心里明白，我一定要帮助何毅排除一些障碍，让合资公司顺利运行。我俩商定建立一个每月见面的沟通机制，我随时帮他解决我们这里的问题，何毅主动进攻酸奶市场，让合资企业正常运转。我们的沟通机制很有效果：从外部公关、政府关系、交通路牌执照，到内部的奶源生产销售协调，抱怨变谅解，责怪化交流，都通过沟通机制得以解决，而我也收获了让达能的合资公司发挥鲇鱼的作用，让它去搅动牛奶公司这头沉睡的狮子。

由于达能酸奶进入上海市场时做了充分的调研，研究出上海人喜欢甜、滑、细的口味，因此他们的酸奶很受上海人喜欢。再加上何毅的铺冰箱等公关营销方法很有效，达能酸奶在上海一炮打响，这让在巴黎的达能总部兴奋不已。1992年11月，达能董事长老里布坐着私人专机来到上海，他先在希尔顿酒店见了我，然后邀请徐匡迪、沙麟、孟建柱等市领导出席设在静安希尔顿的午宴，饭后到我们达能酸奶厂与员工座谈，宣传企业文化和产品质量，回答员工的提问。之后又带着我去达能饼干厂与工人座谈。他在车上接受上海媒体的采访，一系列旋风式的活动，既表达了达能总部对在中国上海投资的浓厚兴趣，同时也做了一次漂亮的公关：老里布在会上兴奋地表达了还要在中国投资办4个合资公司的战略宏图，他的友好和决心打动了上海市政府的领导，后来老里布被市政府聘为经济顾问，每年都出席上海市长论坛。

我们第二个做新鲜奶的合资企业也因老里布的这次中国之行而激活了。老里布走后，达能高薪聘请了全世界最好的奶源公司做规划，我们的合资谈判小组则将重点放在新鲜奶项目的可行性调查和项目谈判上。

那是我们和达能的一段热恋期，现在想来还非常美好。他们的海外发展总裁是个有法国贵族血统的高个子，是吃饭总要约在晚上8点的浪漫一族；项目经理马克·马狄儿是个虔诚的天主教徒，