第6部分(第2/4 页)

项目也带动了两地经济的互动、两地政府的互动和互助，借力于当年盟委书记刘玉祥书记、连辑书记、梁铁成书记，还有很多历届的盟长。

光明乳业也在10年合作中真正成长、成熟起来，从思想观念、行为到业务发展模式，光明真正成为了全国性品牌公司。过去10年，我们也有很多问题和遗憾：发展速度太慢，解决奶源数量和质量的决心不够大和不够坚决；我们在一些关键问题上的沟通方法欠佳，效率还不够高。

但是10年合作给予我们的财富毕竟是巨大的，今天的社会环境和经济环境更加有利于我们的发展。我们将在新10年的新起点上，以更快的发展速度，以更高的产品质量，以更健康的发展模式，把鄂温克旗的光明企业做大做强。

我们将尽快把鄂温克旗建成10万吨优质奶源的生产基地。

我们将在最短时间内形成日处理奶源500吨的生产规模，在产品结构上成为取代进口奶粉的高新技术工厂（2004年该厂脱脂粉比例已占80％）。

我们将继续以产业化发展模式带动牧民致富，共同将鄂温克旗建设成为中国草原改良的模范、牧民致富的示范、产业化的先进典型。

光明乳业和鄂温克旗一起发展，一起创造成功！

书包　网　。　想看书来

第四章　爱恨达能（1）

人生若只如初见

在光明的成长史上，尽管与多家跨国公司有各种形式和不同程度的合作，不过，最密切深入也最让人感慨万千的还是与法国达能的那段姻缘纠缠。这是一出长达15年的“恋情”，我们彼此影响，在合作中角斗，在争议中互惠，甚至在欣赏中彼此伤害。这段跨国婚恋，既是光明成长的独特之旅，也深深改变了达能的中国战略。

当我在1992年第一次读到达能关于合资企业的可行性报告时，我首先感受到的是巨大的冲击。当时我初进牛奶公司，工资不高，市场化理念尚未建立，而且国有企业还处在改革开放的起步阶段，没有更多经验可以借鉴。在此情况下，达能的合资报告成为冲击我传统管理理念的巨大激流，里面硬邦邦的数据像块砖砸中了我：达能提出合资公司每年的增长要超过30％，酸奶产品要拥有50％的产品毛利率、17％的市场费用、的品牌技术费用……这些在今天看来理所当然的数字，当时却意味着理念上的鸿沟，再加上方案中提出，管理者和员工的工资要有几倍差异，这对长期在国有企业工作的人来说，是特别大的冲击。

惊魂初定之后，1992年3月，我们与达能正式签约成立合资公司。成立合资公司后我做了一件很重要的事，就是力排众议，坚持给我们派去的中方财务经理拿到实际的合资企业工资，而非名义工资，那是我当时工资的15倍。我希望这是一家真正的合资公司。

达能也派人了，他们派来的总经理是曾留学法国的何毅先生，我和他的相识源自1992年6月第一次去法国达能的考察。当时我和八厂厂长、公司发展部的经理组成五人代表团前往法国，感受着达能这位“老师”安排的参观之旅。

从飞机降落的那一刻起，我们一直处在惊奇和激动中，何毅全程陪同，他既开车，又当翻译，安排每天的参观行程。在他的安排下，我们拜见了法国达能公司的副总裁兼亚太总裁，听他介绍达能的历史和经营理念，这更进一步增进了我们对这位法国巨人的认识。当时达能经过了23年的高速发展，坚持着一个经营原则：只做第一第二，绝不做第三。这个原则跟通用的经验如出一辙，只是我是从法国人口中听闻，而更多国人是通过后来杰克？韦尔奇的自传才得知，两者差了近10年。

我们还参观了在里昂的酸奶工厂，这是当时世界上最大的酸奶工厂，我们走进车间宛如走进了中国的宾馆一般，工厂如此艺术化，工业如此规模化，真把我们给看傻了。而当听说那个酸奶厂能年生产10万吨几十个品种的酸奶，供应着法国和整个欧洲的市场时，我们忍不住互相交换讶异的眼神。当时有一家跟随了达能20多年的广告公司给我们介绍达能酸奶的发展历程，我们听着达能酸奶经历的9代发展，看着一个个精彩无比的广告片，真是一种超级震撼与享受。旅途中何毅与我们熟识，他留给我的第一印象是拥有旺盛的精力和高效率的工作节奏，这一部分原因是由于我们都还在倒时差，而伴着美轮美奂的法国风光，以及何毅及时有效地讲解法国的历史和风土人情，我对何毅的印象非常不错，当然对达能的印象也很棒。正是那次法国之旅影响了我的一生，它坚定了