第14部分(第3/4 页)

没有妥协，只有准则。每年审计完毕的沟通会，都会使我们管理层向着更高的目标前进。其实财务真实反映企业经营状况并不是靠算出来的，而是靠整个经营过程中，完整的核算系统准确监督的结果，也就是说财务工作重在平时。为此，在我们的CFO和财务总监的建议下，我们决定把分散在各事业部、各销售公司、工厂、牧场的会计核算工作全部集中到公司的会计核算中心，包括信息中心ERP中的数据到提供月度报表，为上市公司提供季报、中报到年报，直至最后现金流的集中使用。在这个过程中，德勤是我们会计核心项目的咨询师，他让我们的想法变成了可遵守的制度和可操作的流程，并为我们引进了在世界上已成功运作的IBM经验和其他公司的教训，令我们少走很多弯路。今天，我们的会计中心集中着70名拥有专业的背景和经验的专业人员，保证着公司几十亿资金的运营质量和投资者要的经营结果。

普华永道能与我们合作则带了几分喜剧性，他们以ORlCE软件灵活的优势，成为我们信息资源系统的咨询大师，从而在最后一刻击败了“德勤”公司，听说我们跟普华永道合作后，德勤的销售经理还为此而丢了饭碗。不过对光明而言，这却是一个正确的选择，ERP的项目开始实施后，我们的组织结构就开始变了，如果我们坚持当时的德勤咨询公司的SAP软件，就没有这种随时变化的可能性。ERP的技术需要有专业团队操作和管理，难点在于要优化业务流程，打破原有的部门隔阂，从而改变人的思维惯性。比如过去对一个产品可以有十种以上的叫法，你无论用何种行政命令都无法解决，但ERP在设定的时候就只有一种叫法，强迫你规范。普华永道在ERP咨询方面很有经验，他们擅长和团队沟通，从而有效的推进系统，优化流程。但是在中国，他们懂得要紧紧依靠公司领导，需要领导的推动＋专业的能力，结果我们的ERP系统历经半年时间，终于整合成功。

麦肯锡、荷兰合作银行、国际德勤审计事务、普华永道等众多咨询公司的影子出现在光明的成长道路上，成为推动光明国际化的重要力量。但在中国，咨询公司的作用一直处在被质疑、怀疑和争议中，这与我们长期农耕经济的思想基础有关，就像中国拥有世界最多的几千万股民一样。我们社会的分工也正处在市场化的过程中，知识的力量和价值，还没有成为社会进步的主流力量。我之所以敢用咨询公司，一来是因为企业发展中出现的新问题已是我个人和团队都无法解决了的，我们必须借用“外脑”。同时我也相信，管理经验是世界和人类的共同财富，我们完全可以在分享中创造，而不必所有的事都从头来过。只是这么多年跟咨询公司打交道，我得出一条经验，就是在请咨询公司时一定要想清楚一个问题：你要什么？你要解决什么问题？你要咨询公司帮你什么？在做咨询项目时，如果你认同咨询公司的意见，就必须把想要的执行到底。咨询费的多少，并不是简单的账面数字，关键能给你带来好的结果和价值，因为此刻你已经站在一个更高的起点上了。

电子书　分享网站

第五章　超越合作（13）

站到巨人的肩膀上

有个管理原理叫“鲶鱼效应”，大意是说在一群普通鱼中放入一条鲶鱼，普通鱼为了保证不被鲶鱼吃掉而要拼命逃避，反而保持了活力。随着中国加入WTO，开放已是大势所趋，大量跨国公司的涌入便仿佛一条条鲶鱼，激活了中国公司的死水。可时间久了就会发现，涌进来的根本不是鲶鱼，而是群狼，是巨人，我们的竞争根本不在同一档次上，那在这样一群巨人的包围下，中国公司该如何突围呢？答案也很简单，要么你自己也变成狼，要么你站到巨人的肩膀上。在中国古代叫“师夷长技以制夷”，而到今天，我们更直白的称之为学习与超越。

在牛奶产业便是这样的一幅景象。当国门打开以后，达能、帕拉玛特等品牌是直接的竞争对手，需要你全力以赴的竞争，但同时期也进来很多产业链上的优秀供应商，他们可以成为牛奶公司自身成长的养料与基石。瑞典利乐、美国国际纸业公司、家乐福、罗森等跨国公司，便是这样一群可以互相合作的巨人。

瑞典利乐公司是业内公认的巨头，行业的“军火商”，占据了世界无菌纸盒包装60％以上的市场份额。光明是最早与利乐合作的中国牛奶公司，作为我们重要的供应商和“战略合作伙伴”，我们无法容忍利乐把“新鲜”和“常温”奶混淆是非，我们也抵制他们的行业垄断和不负责任的产品倾销，但这并不影响我们对这家公司的欣赏和学习。