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多的现金流和盈利能力。

解决主营业务的组织架构问题后，麦肯锡的项目组还特地为我们的牧业事业部做了战略和产品定位，他们把我们几十年养牛的生产单位定位在全国奶业技术服务公司的目标上，并确定了冻精、饲料、兽药、技术、服务、培训等六大产品上，这为我们企业内部的配套成本中心走向利润中心、市场经营中心提供了新的思路和发展模式。

与组织结构配套的业绩管理及无形资产管理，其实是整个项目中最精髓的部分，也是我觉得最有价值的部分，但很多时候，这块往往会被忽略。好的组织结构需要合适的人，人的创造性和智慧需要好的激励机制，这就像多米诺骨牌一样，必须要要先解开激励机制这一头，麦肯锡帮我们进行了与经营业绩紧密挂钩的岗位定义、关键业绩指标、业绩合同、薪酬、评估的人力资源规划管理，这就是科学系统管理的精要所在。企业的知识、关系、员工和商标等无形资产，这些都是能给企业带来最快增长、最高盈利和持续发展力的核心资源，花大力气重点建设企业的这块资产不仅是大势所趋，也是企业赢得未来的致胜法宝。

在请麦肯锡做咨询的三个星期里，我们共计召开了5次中层经理参加的研究会议，在专家的指导下，我们动员集体智慧和创造力，建设公司发展的新架构。当确定事业部组织结构时，我们发动总监和总经理们群策群力，建立了工作流程和工作制度。这是一项浩大的制度建设工程，不仅要求大家在思想上认识到把做法变成流程，把经验变成规则，把习惯变成制度的必要性，主动认真去做，而且是一个公司管理的大系统建设。5月劳动节的假期里，总监和经理们都在忙着写流程，定规则，

我们在以后的三个月里通过总部和事业部，职能部门之间上下联动左右互动共同建设形成了公司第一本自己编制的较为完整的制度手册，我们知道这是公司规范化建设的重要里程碑。麦肯锡公司项目组也很有成就感，他们说，组织设计的项目一般都是总裁项目，是总裁和少数几位领导的事，像光明这样“全民”参与，“全体”发动的做法很创新，有特别的意义。

这次项目以后，我们和麦肯锡公司保持着更好的联系和沟通，麦肯锡很在乎我们项目的成功率，经常回访客户，我也因为实践中碰到新问题而随时咨询他们。2003我们在麦肯锡回访客户时，根据公司发展中的新问题，请麦肯锡用季度办公会议的方法做“产品定价”和“优化供应链”的开题性项目，麦肯锡派出1～2人的项目小组到我们公司调研后，有针对性的提出解决问题的思路和基本方法，项目的时间一般只有一星期，当然支付的费用也只是象征性的。其实我们都是用心经营的人，只要有高手点拨，便能找到正确的思维方法，寻觅到事物的发展规律，只是留给我们时间不够，因此才迫切需要借鉴国际公司的成功经验，以求得更快的发展。

在与麦肯锡合作以后，也为我们打开了一扇国际咨询合作的大门，我们一次次走出去，找到很多有价值的合作者，这其中包括荷兰合作银行、国际德勤审计事务、普华永道等国际一流的公司。《穷爸爸、富爸爸》的作者罗伯特？ 清崎有过一句经典名言：站也要站到富人堆里，对于我们而言，跟世界的巨人们站在一起，让光明拥有了地球的视野。

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第五章　超越合作（12）

荷兰合作银行是个专注农业产业发展的国际银行，在欧洲和全世界拥有众多国际食品大公司的客户。进人中国后，他们把光明当作重点客户对待。他的亚太战略研究员是一个从世界银行过来的中国经理，跟我们关系非常好，经常指导我们和世界级乳品公司对接，并和我们分享他们国际部30多个专家对行业的研究成果。他们每年把世界前十强乳业公司的各项经营和经济指标列表，跟光明的实际情况进行对照，以帮助我们找到差距所在。我还很有幸被他们银行聘为亚太食品专业委员会的顾问，每年参加他们在亚洲各国轮流举办的研讨会，我由此交识了在不少亚太食品界的巨头，也学到了以国际视野认识事物的能力，令我受益匪浅。

而和上实合资后，国际德勤审计事务所一直是我们的审计单位，一年两次的审计工作全由他们完成，每年留给他们的时间都很短，因此往往他们过来的团队都要日夜加班的连轴转，才能完成工作。但这家稳健的国际机构工作一丝不苟，在他们的严谨严肃审计，使我们财务呈越来越稳健状况：光明的折旧率高于国企的20％；六个月以上预收款的坏账预提率是50％……这里没有包容，只有制度，