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这样更加微妙的层面和贯穿整个组织的复杂规则。这种调查盲点的结果是只能简单测量人们想要知道的东西，而不是他们不想知道的东西。即使当测验的确想衡量文化和领导方面的问题时，仍然需要集中全部精力和勇气才能把问题搞清楚。经常发生的情况是，我们看到这种极具启示性的调查结果却被抛在一边。

马塞诸塞大学（the　University　of　Massachusetts）的塞西利亚·麦克米伦（Cecilia　McMillen）和安妮·玛吉（Annie　McKee）发展了一个所谓“主动调查（dynamic　inquiry）”的过程，她们将这种程序作为一种抵消绝大多数调查“发现你所寻找的东西”的作用的方法，使得领导者开始注意到那些正在阻碍他们前进的、基础的文化方面的问题。这种发现方法揭示了组织的情感现实——人们关心什么，什么有助于他们、他们的集体和组织的成功，什么正在阻碍成功。通过发现他们的组织现实的过程，人们开始创造一种共同的语言，关于真正发生的是什么以及他们希望看到什么——他们对于公司的理想展望。

主动调查涉及聚焦会话和开放式的提问，意图到达人们的感觉层面。虽然这可能会使一些领导者感觉与业务无关，但是只有当人们谈论他们的感觉时，他们才开始揭开问题的文化根源以及他们周围灵感的真实源泉。同样，当人们进行真诚的对话，探讨他们对他们的组织有什么样的感觉时，总是很容易找到共同语言，关于什么规则有效、什么规则无效，诸如此类。正如迈克米伦所说的那样：“人们开始为组织的灵魂描绘一幅图画。”他们创造了一种语言，那种语言能够捕捉到真正的现实——关于那些影响组织中人们日常生活的力量，以及他们对未来的希望。

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第10章　现实和理想远景（4）

在这些最初的会话之中（通常由正式的和非正式的领导者在各个层级上与那些有观点、有看法的人进行），主题都是显而易见的，与态度调查或者更加传统的会谈程序中得到的意见相比较，它们的主题通常都更加意味深长、不流于凡俗。这些题目，当拿到小组当中的时候，很容易激发起关于组织现实的真诚对话。或许更加重要的是，关于文化问题、组织的情感现实、人们在工作中感觉如何的讨论通常都会使人们感觉某种所有权，对于这些问题、这些梦想以及从真实到理想过程的所有权。人们不仅把注意力集中在组织的错误方面，而且也集中在正确的方面，人们被紧密团结在一个关于改变的远大理想的周围——看他们的梦想、他们对改革过程的个人贡献如何适应大的背景。

一旦人们真正投入到这种关于他们的文化和他们的梦想的坦诚对话之中，就很难再把话匣关上。与普通的测验或者一次性的远景会话不同，主动调查开始了一场能够为自己提供动力的会话。创造一种共同语言是建立在感觉和事实的基础之上的，这种创造为改革提供了一种强大的驱动力。这种共同语言提供了一种和谐统一的感觉，它所产生的动力帮助人们采取实际行动，将谈话落实到行动。他们感到充满灵感和力量，乐意一起工作以便讨论他们共同关心的话题。这正是发生在亚洲一个非政府组织（non…governmental　organization，简称NGO）里的真实情况，当时，我们称为陈朗（Lang　Chen）的一位领导者刚刚担当起最高领导者的角色。

发现工作的精神：陈朗和这家亚洲非政府组织

想象一下这样的画面：你的组织有220名员工，你为多达亿人口组成的消费者群体提供服务。不必说，一个那种规模的组织必然有重量级的官僚机构为它提供支持。那正是陈朗加盟一家国际性的非政府组织亚洲分部的时候遇到的问题。

虽然这家非政府组织在世界范围内改善妇女和儿童的健康状况的使命非常鼓舞人心，对于新员工来说也很受激励，陈朗还是注意到，通常最初的狂热都会在日复一日的现实工作之中变得失去光彩，激情和创造力似乎都被人们遗落在路旁。这位领导者感觉到人们共同工作的方式以及指导人们的整个体系正是问题的根源。事实上，组织的使命看起来已经被它的许多规则所掩埋了。

部分由于浓重的官僚气息，这家非政府组织的工作步骤是非常缓慢的，工作质量更是一般，尽管对这个组织的需求越来越多，这家组织从基金代理机构和政府那里受到的批评也越来越多。虽然人人都知道应该做点什么，但是最终还是什么也没有发生。人们表现出对“一份终