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此的需求发生了矛盾冲突。结果，地方社区声称这家医院不能为它们提供良好的服务，这家医院就这样把生意输给了其他的医疗保健机构。领导层的答案是制定一个五年战略以全面检查它领导和管理这家机构的几乎每一个方面。他们请人设计了复杂的软件以管理他们的财务数据。他们将一些功能外包给了那些可能管理得更好的地方。着眼于效率，他们加速了人员的流动。

但是，这家医院的领导团队忘记了关于改变的首要基础：关注情感现实和文化。他们也未能认识到它的员工对于改变过程本身有什么感想。他们从上往下强行推进改革——理性的目标、明确的命令、合乎逻辑的过程。但是，他们不理睬情感方面的力量：不到两年的时间，这家医院濒于螺旋形下降的边缘，它所自夸的新系统几乎没有得到什么回报，而人员调动却翻了一番。

我们同这家医院的领导者一起努力，集中精力帮助他们认识到组织当中存在的不和谐因素——并且认识到这样的不和谐的代价可能就是一次失败的改革努力。逐渐地，领导者开始寻找方法让人们通过一个所谓主动调查的过程，讨论他们关于什么有效和什么无效的感受。令他们大吃一惊的是，领导者发现全体员工都不相信文化——或者领导者自己——支持真正的改变，愿意承担风险，或者乐于学习。

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第10章　现实和理想远景（3）

例如，当人们被要求以一种新方式来做事情的时候，他们所受到的少得可怜的培训被视为旧式的、不相关的。事实上，因为在组织的历史上培训历来不受重视，人们感到灰心丧气，不再愿意参加新的培训课程，因此不可能学习做事情的新方法。此外，员工们相信改变的过程受到长期存在的文化习惯的阻挠。职员们通常对待彼此时使用的面对面质问的方式，例如经常争得脸红脖子粗，让人感觉大受挫折，充满防备。医院的背后充满了说坏话、仇视、少有福利的氛围，这些不和谐破坏了任何积极的改变程序。

通过吸引人们参加一个发现“真相”的过程，医院领导向正确的方向迈进了一步。他们承认人们的感觉有着重要的意义，而文化本身需要改变，并且他们为人们提供了一个谈论如何进行改变的场所。因此，人们的动力被调动起来，情感基调变得更加积极肯定。随着会话的继续，经营团队主动做出关键性改变的承诺，员工们也开始在创造新的文化中担负起各自的责任。很快，对于改革过程，人们感觉更加积极肯定了：围绕着远景理想，人们的共鸣开始滋长，人们对前途抱着极大的热情。在与新战略相关的会议中，参加和参与的人数都有了显著的增长，医院的氛围也戏剧性地变得轻松愉快起来。换句话说，这家医院的文化和情感现实开始得到改善，培养起积极肯定的力量而不是消极的反抗，培养起共鸣而不是矛盾。今天，它已经重新塑造了它自身：最新型的组织系统，人员流动率大大降低，病人满意度大大提高，在变革期间建立起来的建设共鸣的规则仍然在培养着高度的责任感、充沛的精力和高度的灵活性。在领导发生富于情感智慧的转变之前，这家医院是关于组织隐藏的文化如何能扼杀即使安排得最好的计划的好例子。如果文化的规则不能支持热情的行动、改革创新或者共鸣的话，领导者将会发现自己在打一场困难的战役。

但是，组织不和谐的最大不幸或许还是它对于那些在组织中工作的人的伤害：随着他们的激情日益减少，他们可能离自己身上最优秀的品质越来越远。在这样的公司里面，我们看到溜须拍马、说大话、公开的怨恨代替了优秀和自信。日复一日，人们为了工作而作秀，至少在身体上不得不如此——但是，他们却将他们的心灵留在了别处。

一个组织如何能够改变本身，从一个使人气馁的地方变成活跃的工作场所，在这里人们能够感觉精力充沛、目标明确。那种类型的改变要求一次伟大的飞跃：从对现实的彻底了解着手，到与人们的理想远景深入地接合——这里的理想既属于作为个体的他们自己，又属于作为组织一部分的他们自己。然而，为了创造共鸣，领导者有时候不得不首先战胜组织本身的潜在惰性。然而，你该怎样做呢？领导者如何发现情感现实，并且播下梦想的种子——以一种激动人心的而不是令人麻痹的方式？

通过主动调查发现组织的现实

许多大型公司都有适当的程序来系统性地评估职工的态度、价值观和信仰——它们都是情感现实的一种代表。这些程序可能是很有用的，但是问题在于调查衡量的只是它们着手量化的东西——它们很少触及诸如潜在感觉