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生产量的资源。

尽管如此，经验曲线对每一个公司来说都是有价值的，即使是对那些不能够增加产量的公司也是如此。经验可以间接地获得，如通过读书、看视频材料，或者受有经验的人的“指导”。或者，公司可以雇佣本行业经验老到的工人（尽管这样做须为他们支付高额的薪水）。此外，当前缺乏经验的公司可以利用革新技术生产出新的产品，改变市场偏好，使自己对手的经验过时。

实践应用点睛

§ 鼓励员工，让他们把工作看成是一种积极学习的体验。

§ 判断什么时候不适合于增加产品产量——如果需求量固定的话，增加生产量将会导致浪费。

§ 弄清楚员工离开你的公司的原因，避免大面积员工的流失。

§ 除了在工作中获得直接经验以外，为员工们提供获得间接经验的机会（如通过读书和接受教育等）。

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理念24 雇员—顾客利益链

美国西尔斯百货公司（Sears）把雇员的表现和公司的业绩直接联系起来，这为我们提供了极好的例子。雇员—顾客利益链（服务利益链的变体）使得因果关系极为清楚。通过让雇员们了解他们的行动意味着什么，从而改变他们的思维方式，以及如何看待他们获得的结果。

理念

管理者传统的做法是只看重结果。然而，这种衡量方式已经成了过去。如今对市场管理的要求是强调价值驱动因素（商业活动中显示出巨大差异，能给顾客提供最大利益的各个方面）的管理。在这些价值驱动因素中，员工流动率、员工满意度、及员工生产率极大地影响着顾客的满意度、收益的增长和利润率。这点在下面服务利润链中得到了强调。

20世纪90年代初，总部在美国的西尔斯百货公司的高级执行官们认识到，未来的业绩不仅仅靠出台不同的策略或调整市场计划来取得。在遭受巨大损失以后，他们开始关注以下三个问题：

§ 员工在西尔斯百货公司工作的感觉如何

§ 员工的行为如何影响到顾客的购物经历

§ 顾客的购买经历如何影响到公司的利润。

他们对10％的员工做了调查，看他们认为每出售1美元的商品能获取多少利润。平均答案是48美分，然而实际上只有1美分。这就需要强调员工们，特别是一线的员工们，更好地对决定利润的因素进行了解。西尔斯的做法是，发展雇员—顾客利益模型（ECPM），使其中的因果关系清晰化。因为这样雇员们能更好地看到自己行为的含意，它改变了他们的思想和行为方式。这也在底线绩效中反映了出来。

西尔斯的做法是基于三个方面的目标来制定一套措施，从而创造一种雇员—顾客利益模型（它是服务利益链的一个特殊的版本）。这三个方面的目标是使西尔斯成为卓越的工作场所、购物场所和投资场所。

对于200名西尔斯的高层管理人员来说，对员工的激励方式基于总绩效指标（TPI）——包括经济的和非经济的措施。

§ 三分之一的是给员工的措施——对工作和公司的态度

市场管理是对价值驱动因素

的积极管理。虽然很难界定，

但它们对你的未来有着直接

的影响。

图表：服务利益链（SPC）

§ 三分之一的是给顾客的措施——顾客的印象和顾客维系度

§ 三分之一的是经济方面的措施——资产收益率、营业毛利和收入增长。

基于雇员—顾客利益链的原因，西尔斯的管理人员按照12条标准来录用、提拔和考核员工：

§ 顾客服务导向

§ 主动性与紧迫感

§ 商业知识和文化水平

§ 解决问题的能力

§ 发展合作人员，重视他们的想法

§ 团队合作技能

§ 双向交流的技能

§ 重视多样性

§ 授权的技能

§ 人际交往技能

§ 领导变革能力

§ 是否诚实正直。

这些标准可以归纳为三个方面：对顾客的热情，领导水平，和增值服务。

实践应用点睛

§ 为管理人员和市场专业人员挖掘机会，让他们分享顾客信息。人力资源部门的信息可以起到激发人们