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巧组合的人担任领导岗位将会受益匪浅。如果不能找到那样的人才的话，你也应该问一问，你正在为一个特定的领导岗位而考虑的人选，是否至少已经掌握了对你的企业来说最显著突出的一种或者几种特定风格。

举例来说，转折时期的领导者所必需的技巧是远见型的领导——明确说出一个将会推进变革的崭新理想的能力。如果那个领导岗位需要采取一些紧急步骤，诸如对不胜任的人实施快速而激进的外科手术，那么那个人就需要暂时采用指挥型的风格——然后，再在事后放弃这种风格。当业务需要从职员那里得到一致共识、建立承诺或者只是提出新意见、新主张的时候，领导者就需要以一种民主的方式来施行领导。如果这个岗位所需要的只是指导一个高度能干并且高度自觉的团队——比方说律师或者药理学研究者的队伍——那么，领导者的必备技巧组合就应该包括明智地运用带头型的风格。

无论领导者今天的风格组合是什么样的，它明天都可能变得更加丰富多彩。关键在于加强那些推动一种特定风格的、作为基础的情感智慧能力。领导能力是可以学习的——我们将在这本书的下一个部分中看到相关的内容。这个过程是很不容易的，它需要花费时间以及最重要的——承诺。但是，从一个健康发展的情感智慧之源中汩汩流出的领导能力，不论对于领导者个人还是对于组织本身都是大有裨益的，因此这种领导能力的培养不仅是值得的而且是令人精神为之振奋的。

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第6章　成为一位创造共鸣的领导者（1）

五大发现

零售连锁店的整个顶级团队一直处于不断的起伏变化之中——有的公司迅速上升，有的公司不断下坠，有的公司努力重新塑造它本身，这时候它会选择索性完全出局。丝毫不足为奇，在这里有远远超过平常所见的阴谋诡计、政治冲突甚至谎言欺骗。而人力资源经理比尔正站在风口浪尖，他主动让自己参与到每一次对话和争论之中。他确信他要让每一个人都知道他所想的事情，并且也让每一个人都认为他无所不知——建立起他自己的“知晓内幕的家伙”的形象。

顶级团队里的一些家伙能够包容比尔那种高度的自尊感，并且迁就他，因为这样做同时满足了他们自己的目的。其他人则对他采取了回避的态度。然后，在一次过渡性崩溃中间的某一个点上，董事会要求一位非常卓越但却属于强迫型的执行委员会委员下台——这着实是一件令人沮丧的事情。比尔的反应是和任何一位愿意倾听的人一起添油加醋地分析形势。他不断诽谤这位执委，并且四处散布谣言。当他的老板听到这些谈话当中的一次交谈时，他悲伤地说：“比尔不知道自己在玩火呀。”

然而，那位上司以及最高管理层中的任何其他成员都没有把比尔叫到一边并且为他提供关于他的行为的一个诚实中肯的评价——这本来会有助于他开始改进自己的言行的。同时，比尔将他自己当成了一个团队里面“值得拉拢（go　to）”、受人尊敬的成员。他不知道应该怎样解读他周围的复杂环境，更不要说如何在这样的环境里为人处世了，比尔自我意识的缺乏恐怕只有他在政治方面的悟性之差以及移情作用之缺乏才足以与之匹配。

像比尔这样的一位高层领导者怎么能够在关于他自己的事实方面这么离谱？但是，事实是它比你能够想象的更加常见。事实上，一位领导者越是向着更高的职位攀登，他就越不容易做出正确的自我评价。问题在于严重缺乏意见反馈，就如同比尔的情形一样。在接收到坦白直率的意见回应的方面，领导者比其他任何人都有更多的困难，特别是那些关于他们作为领导者应当如何行动的意见，更是难得一见。更明确地说——既然情感智慧对杰出领导的贡献是那样显而易见——领导者需要知道他们能够从哪里着手提高自己的情感智慧能力。比尔散布的谣言造成了组织的紧张气氛，而他的过度失实的分析是令人厌烦的。这样做的一个结果就是人们不再严肃地看待他以及他的意见。

当然，有一个自相矛盾的地方就是，在一个组织中，一个领导者所处的位置越高，那位领导者就越是迫切需要那样的意见反馈。

首席执行官病

“我是这样经常地感觉我没有获得事实真相，”一家欧洲公司的首席执行官这样告诉我们。“因为实际上没有人在对我说谎，所以我没办法插手管这件事情。但是我能感觉到人们正在对我隐瞒一些信息，或者只是在伪装一些关键性的事实，以便我不会注意到。他们不是在撒谎，但是他们也没有告诉我我应