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于分公司现状的理解。但是她关注的焦点并不仅在于一位特定的经理如何诊断分公司的症结之所在，她同样集中精力去了解每一个人，熟悉、掌握他们的个人情况。借助亲和力的风格，她探索着他们的生活、他们的梦想，以及他们的渴望。

她也担任着教练的角色，努力找寻可以帮助每个人得到他的或者她的职业生涯中孜孜以求的目标的方法。举例来说，一位经常受到批评意见，认为他是一个差劲的团队成员的经理由于信任而向她吐露了他的烦恼。他感觉自己实际上是一个优秀的团队成员，但是由于他坚持说出那些他认为要在公司获得成功就必须说出的牢骚抱怨，从而招致祸端，被人们视为缺乏团队精神。琼认为这是一个很有才华的主管，是公司的一项极有价值的资产，于是琼和他达成协议，帮助他指出他削弱团队能力的地方。她感觉他有时候可能也会招人讨厌，不经意地说一些可能会激怒别人的话——她承诺一旦看到这样的情况发生，她就会在会议之后把他叫到一边，帮助他更好地认识自己的行为。

然后，琼在一个为期三天的管理团队非现场会议期间继续着自己的一对一的会谈。她的目标是团队建设，以便每一个人都拥有自己针对企业出现的紧急问题的任何可能的解决方案。运用这样一个民主型领导者的初始态度，她鼓励每个人自由表达他们的挫折感和牢骚抱怨，就像她所说的那样是“一种清洁剂，扫除每一样错误的东西”。

在接下来的日子，琼感觉团队已经做好了准备，集中精力解决问题，于是她要求每个人提出三个明确的主张，说出管理者应该做些什么。当琼汇总这些提议的时候，例如削减费用这样的人们达成共识的业务方面需要优先考虑、处理的问题就自然而然地浮出水面了。当团队为每一个需要优先解决的问题提出特定的行动计划的时候，琼就得到了她孜孜以求的责任心和奉献感。

借助在那个位置上对未来的展望，琼将自己的风格转变成了远见型，为特定的主管们分派各个跟进步骤中相应的责任，从而使得他们对自己的成就负责。举例来说，分部产品一直在降价，但是销售量却并没有任何增加，一个显而易见的解决办法就是提高一点点价格。原来负责销售的副总裁一直在这个问题上摇摆不定，使得问题变得越来越麻烦，负责销售的新任副总裁现在有了一个明确的职责，那就是调整价格，解决这个问题。

在接下来的几个月里，琼继续主要地采取远见型的风格来带领她的团队，不断地明确指出集体的新使命——以一种能够使每个人想到他或者她对于完成集体使命是多么至关重要的方式。不过，尤其在刚开始的几星期里，在计划刚刚着手实施的时候，琼感觉到商业危机的紧迫性，因此不失时机地在有人没能完成他或者她所负责的任务时将风格转换成指挥型。就像她说的那样：“我不得不对有关我们所必须做的事情的跟进方面铁面无情。它需要纪律和专注。”

七个月之后，当我们的研究团队采访琼的时候，这个分部的利润已经比自己的年度盈利目标还高出了500万美元——从琼接手以前那个年度的落后5　000万美元变成了现在的喜人局面。这也是五年以来这个分部第一次实现它的盈利目标。

完成工作的正确工具

你怎么知道何时应该运用哪一种领导风格？最能够激发共鸣的领导者并不局限于一个机械的程序，不会把他们的风格与适用的情形做成一个匹配表，相反他们是相当灵活机动的。他们在审视集体的同时也一个一个地观察集体中的个人，搜索点滴迹象，帮助他们找出那个时刻需要的恰当的领导风格，而他们也会立即调整他们的风格。这意味着他们能够应用的风格并不只限于那四种确定能够奏效的建立共鸣的风格，而且也包括带头型的风格，甚至可能运用指挥型的风格——凭借强有力的、紧急命令与指导——只要符合当时的情况。但是，当他们运用这些比较危险的风格进行领导的时候，他们都会在这么做的同时加入必要的自我约束的成分，以确保他们不会在通过愤怒或者急躁来达到行动目的或者对冲动而富攻击力的性格采取容忍让步的方面创造不和谐的音符。结果，这些领导者不但获得了业绩表现方面的成果，而且在那些由他们领导的人们心中建立起了承诺和热情。

既然一个广泛的领导风格技巧组合对于卓有成效的领导有着如此至关重要的决定性作用，那么对于雇用、晋级和接班人计划来说，这堂课程也是适用的。简而言之，当人们在考虑一个领导岗位的候选人时，寻找那些拥有最杰出的领导者所拥有的四种甚至更多风格的、灵活多样的技