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的重大成就激励着众多的职场人士，这是人们取得成就的重要原因。我们需要引起专家们的兴趣，但是这种需要也有可能导致我们演示失败。

荻皮卡是公司里一颗冉冉升起的新星。她刚刚获得工商管理硕士学位（MBA），满脑子都是对销售的想法。最近，她正在准备一个报告，以帮助公司里其他的销售团队了解一个可能在未来几年里采用的营销策略。l米l花l书l库l&nbsp；www。7mihua。com

在准备这次报告时，她了解到公司的销售总监也将出席。得知这个消息，荻皮卡的心怦怦直跳。这位销售总监在营销方面的能力是全球闻名的，她能出席这次报告会议对荻皮卡来说是一项荣誉，但同时也有很大风险，令人害怕。荻皮卡知道自己必须给她留下一个好的印象。

到了作报告那天，荻皮卡信心十足。公共演讲对她来说不成问题，而且她受到过良好教育，在营销方面有扎实的技术基础。她想，报告一结束，那些工程师和设计师们就会从一个全新的视角，对营销工作有一番顿悟。管理层肯定会因为她的知识渊博而感到震撼，销售总监也肯定会当场把她提拔到管理层。

在众目睽睽之下，她走向投影仪，开始作报告。荻皮卡感到无比自信，她展示了很多图表，用营销的语言介绍自己的一个个想法。最后，她留下几分钟时间，准备回答人们的提问。这时候，迎接她的却是一片沉寂，还有困惑的目光。荻皮卡感到非常不安。她告诉听众们，她很乐意更加深入地与他们探讨任何问题，大家也可以在报告结束后和她交流。

第二天，荻皮卡去见老板，打听这次报告的情况。老板说她的报告内容很准确，报告形式设计得很巧妙，还介绍了大量有用的信息。接着，他谨慎地说：“你的许多想法反映出你很有眼光，但是，出席这次报告会议的大多数人都没办法听懂你的报告。”

荻皮卡的心一沉。报告出了什么问题呢？为什么这么不成功呢？

为了帮助荻皮卡找出问题，老板问她，她在作报告时考虑的对象是哪些人？荻皮卡知道该怎么回答：公司里的各个团队。可惜的是，她也清楚自己当时到底是怎么考虑的——老板也清楚。在一番简短的讨论之后，她明白了。她在得知销售总监计划出席报告会的那一刻，对这次报告的看法就开始发生变化了。她没有抓住机遇为同事详细说明这些概念，而是把这次报告看作一个给自己尊重、钦佩的人留下深刻印象的良机。

老板很肯定地告诉荻皮卡，她演示的内容确实给销售总监留下了深刻印象，但是她的报告没有针对其他受众的需要。荻皮卡放弃了为其他团队建立信心的机会，换取了一个让专家留下深刻印象的机会。

后来，荻皮卡发现，在大多数场合下，这样的行为都是不明智的。在她的内心深处，她认为这次报告有可能取得成功。但是，由于报告的目标被定为让她表现得很聪明，而不是帮助别人、让他们自我感觉很聪明，所以没有达到预期的效果。这件事着实给荻皮卡上了一课。从那以后，荻皮卡在演示时总是努力帮助受众，让他们觉得自己变聪明了，并通过展示自己这种能力，给专家留下深刻印象。

给受众一个关注你的充分理由

大多数人以一种想当然的方式看待演示。因为我们每天都进行各种形式的演示，所以我们几乎从来没有回头看看，考虑我们是怎么介绍观点的。如果有人问我们“那个东西怎么用”或者“那件事为什么会发生”，如果我们知道答案，往往会直截了当地回答这些问题。毕竟，这种直接回答的方式最有效率。别人提出一个问题，我们给出回答，这种做法通常会带来双赢的局面。

问题在于，这种直接回答可能导致一种你没有想到的结果：让对方丧失信心。人们提问的目的是希望我们给出演示，但是他们得到的却是对事实的陈述。装在杯子里的油为什么会浮在水面上？因为有相对密度。气候变化的原因是什么？大气中二氧化碳含量增加了。为什么海洋会有潮汐？是月亮引起的。

从回答者的角度来看，根据事实直接给出准确答案的方法，似乎能解决问题。但是实际上，这种方法可能会让提问者无所适从。回答时仅仅陈述事实，不交代清楚相关背景，这是把进行后续步骤的责任推给了提问者。如果提问者不熟悉相对密度或者二氧化碳，那么他们很可能会换一个话题，而不是接着问后续问题，也不会去查询相关的概念。于是，他们再也不想继续关注那个话题了。

这种做法不仅会造成机会丧失，同时也是演示的一种失败形式。