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第7部分(第2/4 页)

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听。这两种方式在教练工作中都会被应用。通常情况下,“启发式”应用更多,“推动式”用得较少。

作为一名教练型领导者,在将教练技术引入自己的企业时,先期“推动式”的方式会应用多一些,然后慢慢过渡到“启发式”的教练方式。

事实上,在传统的企业管理中,“推动式”应用会更多一些。对于一个已经有着成熟管理体系,且员工素质与技能相对较高的企业,尤其是针对于知识型企业、高科技企业,“启发式”的教练方式将是必经之路。

注:对于第三象限的人,不能都归结到心态不好,要区分是外部原因还是内部原因,分别对待。可以按照逻辑层次教练模式,逐级查找原因。第一象限:针对该象限的员工,教练风格为启发式,重点是挑战、引发与鼓励。管理方式以教练为主,可以大胆授权。该区域人士,教练起到的效果会迅速而有效。

第二象限:针对该象限的员工,先期多培训、多辅导、多些推动,教练的重点在于引发当事人在个人能力的提升上多下功夫,能力上来之后依照第一象限的方法。

第三象限:针对该象限的员工,可以采用引发、启发式的教练风格,适当推动。重点要引发当事人的梦想及愿景与个人所作的工作之间的连结。当在愿景的带领下再去工作时,工作的兴趣与意愿自会大大加强。当强烈的意愿启动了梦想,而行动力又提升后,再依照第一象限的方法进行。

第四象限:针对该象限的员工,杰克·韦尔奇及国际上其他教练的通常做法是“淘汰”,即不对该当事人采用教练直接将其淘汰出局。

选人比育人更重要,作为教练型领导者,建议将更多的精力放在一至三象限,不在或尽量少在第四象限做工作。

2。教练型领导应该做到的

① 专注于对方的利益;

② 能抽离自我情绪、自我判断、自我需要;

③ 倾听多于说话,引导代替教导,利用发问引导;

④ 不放过任何细节,善于发掘事实;

⑤ 善于要求行动,能赋予对方权利;

⑥ 经常赞美与肯定对方,是对方的资源中心;

⑦ 记得检视对方的行动结果;

⑧ 教练前有静心准备时段,善于控制时间;

⑨ 定期要求对方回馈,虚心接受对方意见;

⑩ 是言行合一的角色模范;

经常吸收专业知识;

对下属隐私及谈话内容绝对保密。

3。教练型领导应该避免的

① 扮演心理学家或心理医生;

② 只答不问,无法抓住重心;

③ 以自我为中心,预设结果;

④ 互动中失去掌控力;

⑤ 过度关怀,不挑战对方采取行动;

⑥ 做保姆,不能支持对方真正成长;

⑦ 只教练别人,自己不采取行动,不做示范。

⑧ 言行不一,知行不合一,会影响自己在员工心目中的威望及教练效果。

教练行动

著名企业教练托马斯·里昂认为,企业教练的行动主要有十项:聆听、发问、支持、挑战、鼓励、指导、合作、演化、理解及策略。

在采取行动时,领导人要作为下属的伙伴(伙伴是平等的),给予他们更多的支持与帮助,同时还要起到催化剂的作用,不断地鼓励他们,促进他们。领导人给员工的肯定、支持与鼓励越大,员工越易取得更多、更卓越的成果。

聆听

教练型领导最重要、最基础的工作就是聆听,只有认真聆听才可以令下属觉得自己被尊重,当事人觉得被尊重才可以建立互信关系,唯有这样才可以在最短的时间内收集最多的资料,从而支持当事人发现更多选择。

支持

即使是奥运冠军也需要自己的教练做支持,以帮助找出最好的特质及强项。同样,教练型领导人若能协助当事人找出强项,并支持其发挥出强项与特质,他们就可以进行自我支持,完成自助助人的精彩旅程。

挑战

挑战当事人是必需的。令当事人进步,除了支持之外,在适当时间挑战对方亦是一种有效方法,能够激起对方发愤图强的心,会令对方更快地达到目标。

鼓励

人是需要鼓励的。鼓励可分为两方面:一方面是鼓励当事人排除干扰,“勇敢向前”;另一方面是鼓励“聚焦”。聚焦,即对

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