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与那些能够与民众产生共鸣的领袖人物相比，靠煽动民心起家的民众领袖传递的是非常不同的情感信息，这些信息引发的是消极的、负面的情绪，尤其是那种兼具愤怒与恐惧的复杂情绪——“他们”对“我们”的威胁，以及对于“他们”将夺走“我们”所拥有的东西的恐惧与担忧。他们的信息令人们走向极端，而不是将人们团结到一个共同的事业中来。这样的领导者依赖一种消极的、负面的共鸣建造起他们的活动平台——当人们感觉自己受到威胁或者被激怒的时候，头脑中会自然涌流出那种有害的、或战或逃的求生情感。

煽动者通过破坏性的情绪来传播自己的蛊惑力，这一系列的破坏性情绪不仅压制着人们的希望和乐观主义精神，而且扼杀着真正的革新和创造性的想象（这些情绪与无情的狡诈截然相反而披着情感的外衣）。与之形成鲜明对比的是，能够与人民产生共鸣的领导是建立在一整套与人民共享的、建设性的价值观的基础上的，这样的价值观使得人们激发出的共鸣情感始终保持着积极的主旋律。借助对于可能出现的前景的描绘，它发动人们参加一次信仰的飞跃，创造出一个共同的理想与渴望。

幸运的是，煽动者在商界中并不多见，政界看起来似乎是煽动者更加适合的生态土壤。不过，仍然有一些商界领导者确确实实沉迷于可恶的阴谋权术之中。建立在消极的共鸣基础之上的职场领导——比方说，培养对于某些“敌人”的恐惧或者仇恨——积累形成了一种廉价的阴谋，一种立竿见影的肮脏伎俩，将整个集体驱向一个共同的目标。让人们共同仇视或者忧惧某些东西是相对比较容易做到的，只要有恰当的威胁存在，这些情绪可谓一触即发。但是，从生物学的角度来看，这些情绪是设计来制造短暂而剧烈的爆发的，这些爆发要么使得我们战斗，要么促使我们逃跑。如果它们持续的时间很长并且不断被激发的话，它们将缓慢地耗费我们的精力，或者直接令我们精疲力竭。因此，愤怒或者恐惧可以使得一位领导者熬过眼前的危机，但它们只是短期有效的推动器和兴奋剂。

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第2章　激发共鸣的领导（4）

自我为中心的领导者往往可能是“笨拙无知的”。举例来说，一家消费品公司的一群管理人员请求与他们的首席执行官召开一次会议，因为他们深深忧虑自己所目睹的、公司正在发生的事情。尽管在这个行业里，这家公司仍然是名列前十名的佼佼者，但趋势线表明公司正在走下坡路。这些管理人员是如此关注公司的前途，对工作认真负责，他们希望帮助他们的首席执行官将事情引导向正确的方向。

但是，当这位首席执行官会见这些管理人员的时候，看起来他心不在焉，并不想听他们说话。对于他们的担忧，他是这样回答的：“人们希望得到一个英雄——他们需要一个英雄——而那正是我对于雇员的意义。我就像是一个电影明星——人们渴望见到我，并且仰慕我。我认为，正是由于这个原因，你们才会到这里来找我，以便你们能够听到我要说的话，并且告诉每一个人我究竟是什么样子的。”

当他说出上面那一席话的时候，房间里出现了令人震惊的沉寂——首席执行官先生无疑把这沉寂当做了对他的附和与认同。对他来说，这不是关于“我们”的问题，而是关于“我”的问题。野心的阴暗面在于，它可能会使一位领导者将全部注意力集中在他自己的身上，使他忽略掉人们的忧虑，而这些人又正是他要想获取成功所必不可少的——于是，他亲手培育了不和谐。

与之相反，富有情感智慧的领导者则通过协调人们的感情——他们自己的感情以及其他人的感情——并且将他们引导向一个正确的方向而建立起和谐共鸣。为了更好地了解那些驱动智慧型的领导的原理与机制，并且借此创造出共鸣与和谐，我们将探讨对于大脑研究的新发现。

领导艺术和大脑的构造

没有什么生物能够仅凭一只翅膀飞翔。只有当心灵和头脑——感觉和思想——相遇的时候，才会诞生出天才的领导。正是这两只翅膀使得一位领导者能够翱翔九霄。

所有的领导者都需要足够的智慧以抓住手头正在处理的任务和挑战的细节。当然，在分析和概念性思维方面独具天分，在决策方面极为清醒明晰