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地覆的变化。至于变化会以什么形式出现，他并不感兴趣。

因此，他和董事局主席厄尼·阿巴克尔不是忙于制定应付变化的战略决策，

而是把精力放在源源不断地给公司注入新鲜血液上。不论在何时何地发现了杰出

人才，他们就聘用他们，往往是并没有具体的工作在脑海中。他指出：“这就是

你构建未来的方式。如果我不能足够精明，无法看到即将发生的变化，但他们却

可以。而且他们可以灵活机动地处理那些事情。”

库利果然具有先见之明。没有人能够预见银行业取消管制时所带来的所有剧

变。事实证明，当变化发生时，没有一家银行比富国银行处理得更好。那个时候，

银行界的股票普遍低于大盘5　9个百分点，而富国银行的股票上涨速度为大盘的

3倍。

1　9　8　3年，当卡尔·赖卡特担任首席执行官时，他把银行的所有成就都归功

于他身边的人，而他们中的大部分都是原来库利的旧部下。当他列出在库利和他

担任首席执行官期间加盟公司的人员名单时，我们都大吃一惊。几乎每一个人都

已成为一家大公司的首席执行官。比尔·阿尔丁杰成为家庭财务公司的首席执行

官，杰克·格朗德霍弗是美国银行B　a　n　c　o　r　p的首席执行官，弗兰克·纽曼是

美国信孚银行的首席执行官，理查德·罗森堡是美洲银行的首席执行官，鲍勃·乔

斯是西太平洋银行（澳大利亚一家规模极大的银行）的首席执行官，后来又成为

斯坦福大学商学院的院长。阿吉·米勒作为富国银行董事会的核心人物长达1　7

年之久。他告诉我们，这个队伍使我具备了时代弄潮儿的品质，使得我在2　0世

纪4　0年代末得以进入福特公司（后来又成为该公司的总裁）。富国银行的办法

。txtsk。

其实很简单：你得到合适的人才，并把他们塑造成最好的经理人，然后你就必须

接受这样一个事实，他们中的一些人会成为其他公司的C　E　O。

美洲银行走的是另外一条路线。当迪克·库利正在系统地招聘他所能找到的

人才时，据《解冻银行》（B　reaking　the　Bank一书所说，美洲银行遵循的是“弱

将强兵”模式。如果在重要位置上安排了能干的将军，那么他的竞争对手就会离

开；但若是挑选一个能力一般的将军，那么他周围的校尉们很可能就会留下来。

正是这种经营模式，使得美洲银行形成了完全不同于富国银行的环境。富国

银行的职员地位平等，所以为了寻找最佳答案，往往会争得不可开交时，美洲银

行的“无能将军们”却只会呆在那里坐等上级指示。萨姆·阿马科斯特这样描述

他们公司的这种管理气候：“一开始的时候，公司的几次例行管理人员会议就使

我感到很不舒服。我不能与他们冲突，甚至不能发表任何见解。他们都只会坐在

那里望着天，看着风会往哪边吹（他们都是些‘坐井观天’的家伙）。”

一位退休的美洲银行前首席执行官，把7　0年代的高层经理们全都形容为“木

头人”，他们被训练得只知道对上级惟命是听。后来，由于8　0年代中期，银行

亏损达到1　0亿美元，美洲银行不得不聘用一批能干的人才力挽狂澜。但是到哪

儿去找这些人呢？惟有富国银行。事实上，美洲银行一下子用了那么多的原先富

国银行的主管，以至于内部人私下都称公司为“美洲富国”，至此美洲银行才稍

有起色，但已是杯水车薪，为时已晚从1　9　7　3年到1　9　9　8年，富国银行实现巨

大飞跃时，美洲银行的股票收益率都跟不上普通市场的步伐。请见图3　。　1。

也许你会说：“这只不过是好的管理—拥有一批合适的人才在身边的主意而

已。这没有什么新奇之处。”一方面我们必须承认，“好的管理”一说确实是老话

重提。在这里，有两点使得这些实现跨越的公司显得与众不同。

说得更明白些，本章的主旨不是关于如何