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物杰克·韦尔奇1　9　8　1年接手通用电气时将1美元投资到通用电气。如果你选

择了电器城，到了2　0　0　0年1月1日，你得到的回报要比投资到通用电气的回

报高6倍。对拉犁的马来说，表现绝对不差。

你也许认为，在取得如此辉煌的成就之后，艾伦·沃兹尔会居功自傲，大谈

自己所做的明智决定。但当我们请他按重要性的大小，列出公司转变过程中最重

要的5项因素时，沃兹尔的回答令人吃惊—第一位的因素是运气：“我们从事的

是一个非常景气的行业。我们顺风而行。”

我们反驳了他的观点，指出我们是根据超过行业平均水平的业绩来选择实现

跨越的公司的。而且，它的对照公司赛罗也在同一行业，也是顺风而行，并且他

们的帆可能更大一些！为此我们做了一番争论，沃兹尔仍然坚持将他的成功大部

分归因于在合适的时间处于合适的位置。后来，当我们请他总结在长盛不衰的转

变背后的因素时，他说：“我所想到的第一就是运气？？我很幸运能找到合适的接

班人。”

运气。多么奇怪的一个因素呀。可是在我们的采访中，实现跨越公司的经理

人均多次谈到运气。在一次采访中，我们问纳科尔的一位经理人，为什么该公司

能作出一系列明智决定，他回答道：“我想是因为我们运气好。”约瑟夫·F·卡

尔曼三世是菲利普·莫里斯公司在过渡期的第5级经理人、首席执行官，他直截

了当地拒绝把公司的成功归于他本人，而是归功于有优秀的同事、接班人和前任。

即使是他写的那本书也有一个不同寻常的书名《我是个幸运儿》（I’m　a　LuckyG

u　y）—这本书是在同事们的催促下写的，他也没有打算将这本书在公司外广泛

发行。开头的一段是这样写的：“自从来到这个世上，我一直是个幸运的人。我

有了不起的父母、良好的基因、美满的婚姻和一帆风顺的事业。1　9　4　1年初，我

在耶鲁大学的一位同学将我调到华盛顿工作，使我幸运地逃脱了在北大西洋随船

覆灭的厄运。我很幸运能在海军服役，很幸运能活到8　5岁。”

起初，我们对他们强调自己的好运感到迷惑不解：我们确实没有发现任何证

据，表明实现跨越的公司比对照公司更走运（或更倒霉）。随后我们发现在对照

公司经理人中，有一种与之形成鲜明对比的模式：他们把失败归结于不走运，面

。txtsk。

对困境他们常常怨天尤人。

让我们将伯利恒钢铁公司与纳科尔做个比较。两家公司都经营钢铁行业，并

且都努力使产品多元化。两家公司都面临廉价进口钢材的挑战。然而对于相同的

环境，两家公司的经理人却有着截然不同的看法。伯利恒钢铁公司的首席执行官

在总结公司1　9　8　3年遇到的困难时，将其归结于进口钢材：“我们第一、第二、

第三位的问题都是由进口钢材引起的。”纳科尔的艾弗森和他的同事们却把同样

的挑战当成是一种福气，一桩幸事（难道我们不幸运吗？钢材这么重，但他们还

得大老远地从大海那边运过来，这给我们带来了很大的优势！）肯·艾弗森没有

将美国钢铁业面临的第一、第二、第三位的问题归结为进口钢材的挑战，而是归

结为管理上的问题。他甚至公开对政府采取的保护政策表示反对。在1　9　7　7年，

他的这一言论令业内人士大为震惊，但他却告诉同行们说美国钢铁业面临的真正

困难，在于管理已经跟不上技术革新的步伐。

结果，对运气作用的强调成为被我们称之为窗口和镜子模式的一部分。

在一切都很顺利的时候，第5级经理人向窗外看，把功劳归于自身以外的因

素（如果找不到特定的人或事件，他们就把功劳归于运气）。同时，如果事情进

行得不顺利，他们会朝而对照公司领导人的做法正相反。如果业绩不佳，他们

就向窗外望，责备别的事或别的人。但如果一切都顺利，他们